Thẻ điểm cân bằng (BSC): “Vũ khí” đắc lực trong quản trị hiệu suất

Phân tích thẻ điểm cân bằng qua ví dụ thực tế

Dưới đây là một ví dụ minh họa về ứng dụng thẻ điểm cân bằng (BSC) tại tập đoàn bán dẫn Electronic Circuits Inc. (ECI). Thẻ điểm ECI được thiết kế nhằm mục tiêu tập trung sự chú ý của ban giám đốc điều hành vào một danh sách các chỉ số hiệu suất quan trọng ở hiện tại và tương lai.

1. Khía cạnh khách hàng

“Trở thành đơn vị đi đầu trong việc mang lại giá trị cho khách hàng” là tuyên bố sứ mệnh điển hình của nhiều doanh nghiệp hiện nay. BSC yêu cầu nhà quản lý chuyển đổi tuyên bố sứ mệnh trên thành thước đo cụ thể – phản ánh các yếu tố thực sự quan trọng đối với khách hàng.

Mối quan tâm của khách hàng thường được chia thành 4 loại:

• Thời gian sản xuất.
• Chất lượng.
• Hiệu suất và dịch vụ.
• Chi phí.

Đối với các sản phẩm hiện có, thời gian sản xuất (lead time) là khoảng thời gian cần thiết để công ty đáp ứng nhu cầu của khách hàng – được đo lường từ thời điểm nhận được đơn đặt hàng đến khi thực sự giao thành công sản phẩm hoặc dịch vụ cho khách hàng.

Đối với các sản phẩm mới, lead time là thời gian đưa sản phẩm ra thị trường, từ giai đoạn thiết kế đến khi bắt đầu phân phối.

Chất lượng đo lường mức độ khiếm khuyết của sản phẩm đầu vào – dựa trên cảm nhận của khách hàng. Chỉ số này cũng có thể đo lường bằng mức độ đúng hạn trong giao hàng, độ chính xác của các dự báo giao hàng của công ty.

Sự kết hợp giữa hiệu suất và dịch vụ đo lường mức độ sản phẩm/ dịch vụ của công ty góp phần tạo ra giá trị cho khách hàng.

Để phát huy hiệu quả của phương pháp thẻ điểm cân bằng, doanh nghiệp cần xác định rõ các mục tiêu về thời gian, chất lượng, hiệu suất và dịch vụ – sau đó chuyển các mục tiêu này thành thước đo cụ thể. Quản lý cấp cao tại ECI đã thiết lập hệ thống mục tiêu chung về hiệu suất của khách hàng như sau:

• Đưa sản phẩm tiêu chuẩn ra thị trường sớm hơn
• Cải thiện thời gian tiếp thị của khách hàng
• Trở thành nhà cung cấp được khách hàng tin dùng thông qua xây dựng quan hệ đối tác và phát triển sản phẩm mới phù hợp với nhu cầu của khách hàng.

Với mục tiêu liên tục cung cấp giải pháp mới, ECI đã đo lường phần trăm doanh số bán hàng từ các sản phẩm mới và phần trăm doanh số bán hàng từ các sản phẩm độc quyền. Thông tin đó được lấy từ dữ liệu nội bộ và bên ngoài.

Để đánh giá xem liệu công ty có đạt được mục tiêu cung cấp nguồn cung ứng đáng tin cậy hay không, ECI đã liên hệ trực tiếp với khách hàng. Khi nhận thấy định nghĩa của mỗi khách hàng về “nguồn cung ứng đáng tin cậy” là khác nhau, ECI tiến hành xây dựng một cơ sở dữ liệu tổng hợp các yếu tố nêu trên. Việc chuyển sang các thước đo bên ngoài về hiệu suất đã khiến ECI kịp thời điều chỉnh theo mong đợi của khách hàng.

Một số khách hàng định nghĩa “đúng giờ” là mọi lô hàng đều được giao trong vòng 5 ngày kể từ ngày giao hàng theo lịch trình; với một số khác, thời hạn này tăng lên là chín ngày.

Dựa trên thông tin này, ECI quyết định áp dụng thời hạn 7 ngày – đồng nghĩa với việc công ty không làm hài lòng một số khách hàng, trong khi “vượt quá” kỳ vọng của những khách hàng khác. Ngoài ra, ECI cũng yêu cầu 10 khách hàng trung thành nhất đánh giá tốt về khả năng cung ứng của mình.

Mấu chốt ở đây là doanh nghiệp phải xác định thước đo hoạt động dựa trên quan điểm của khách hàng. Thay vì liên hệ trực tiếp, doanh nghiệp có thể thuê một đơn vị thứ ba thực hiện khảo sát khách hàng ẩn danh. Đối chuẩn (benchmarking) cũng là một lựa chọn đáng cân nhắc – nhằm so sánh phương pháp tiếp cận của doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh.

Ngoài các thước đo về thời gian, chất lượng, hiệu suất và dịch vụ, doanh nghiệp cũng phải luôn nhạy cảm với giá thành sản phẩm. Thực tế, giá cả chỉ là một phần trong chi phí khách hàng phải chịu khi giao dịch với nhà cung cấp. Các chi phí khác bao gồm từ khâu đặt hàng, lên lịch giao hàng, thanh toán nguyên vật liệu, xử lý tài liệu, phế liệu và gián đoạn lịch trình sản xuất do giao hàng không chính xác, v.v… Các nhà cung cấp uy tín thường tính đơn giá sản phẩm cao hơn so với các nhà cung cấp khác – nhưng thực tế, chí phí tổng thể vẫn thấp hơn, vì họ có thể cung cấp các sản phẩm chất lượng với số lượng chính xác, vào đúng thời điểm cần thiết.

2. Khía cạnh quy trình nội bộ

Từ những nghiên cứu về nhu cầu khách hàng, doanh nghiệp phải chuyển hóa thành thước đo về những gì công ty phải làm trong nội bộ để đáp ứng kỳ vọng đó. Nhà quản lý cần tập trung vào các hoạt động nội bộ quan trọng nhằm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng. Thẻ điểm cân bằng (BSC) là công cụ hỗ trợ “đắc lực” trong quá trình này.

Thước đo nội bộ cho bảng điểm cân bằng phải xuất phát từ các quy trình kinh doanh có tác động lớn nhất đến sự hài lòng của khách hàng (ví dụ: các yếu tố ảnh hưởng đến thời gian chu kỳ, chất lượng, kỹ năng nhân viên và năng suất). Doanh nghiệp cũng nên xác định và đo lường năng lực cốt lõi của công ty, các công nghệ và quy trình quan trọng cần thiết để đảm bảo vị thế dẫn đầu thị trường.

Đọc thêm: Kỹ năng lãnh đạo quản lý – 6 phẩm chất cơ bản

Cấp quản lý tại ECI nhận thấy: Công nghệ submicron đóng vai trò rất quan trọng đối với vị thế thị trường của công ty. Họ cũng quyết định rằng phải tập trung vào chất lượng sản phẩm, năng suất thiết kế và giới thiệu sản phẩm mới. Từ đó, doanh nghiệp đã phát triển chiến lược hành động cho từng mục tiêu.

Để đạt được mục tiêu về thời gian chu kỳ, chất lượng, năng suất và chi phí, đội ngũ quản lý phải đưa ra các biện pháp có ảnh hưởng đến hành vi của nhân viên. Vì phần lớn hoạt động diễn ra ở cấp bộ phận và máy trạm, nên đội ngũ quản lý cần phân tích các biện pháp tổng thể về thời gian chu kỳ, chất lượng, sản phẩm và chi phí cho các cấp địa phương – từ đó truyền tải cho nhân viên cấp thấp hơn nhận thức các mục tiêu rõ ràng, thay đổi hành vi để đóng góp vào sứ mệnh chung của công ty.

Hệ thống thông tin đóng vai trò vô giá trong việc giúp nhà quản lý phân tách chiến lược tổng thể. Khi một tín hiệu bất ngờ xuất hiện trên thẻ điểm cân bằng, giám đốc điều hành có thể truy vấn hệ thống thông tin để tìm ra nguyên nhân của vấn đề. Ví dụ: nếu doanh nghiệp gặp vấn đề về giao hàng đúng hạn, các giám đốc điều hành có thể nhanh chóng xem xét lại hệ thống thông tin – nhằm xác định chính xác những thời điểm giao hàng trễ, từng ngày, theo từng nhà máy cụ thể, với từng khách hàng một.

3. Khía cạnh đổi mới và đào tạo

Nghiên cứu khách hàng và cải tiến quy trình kinh doanh nội bộ dựa trên thông số thẻ điểm cân là cơ sở duy trì lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Tuy nhiên, thị trường thực tế luôn thay đổi – đòi hỏi doanh nghiệp phải cải tiến liên tục các sản phẩm và quy trình hiện tại, cũng như giới thiệu sản phẩm hoàn toàn mới với tính năng cập nhật.

Năng lực đổi mới, cải tiến và đào tạo có mối liên quan trực tiếp đến giá trị của công ty. Bằng cách tung ra các sản phẩm mới, tạo ra nhiều giá trị hơn cho khách hàng và liên tục cải thiện hiệu quả hoạt động, một doanh nghiệp mới có thể thâm nhập các thị trường mới nổi, gia tăng doanh thu và tỷ suất lợi nhuận — từ đó đảm bảo sự phát triển bền vững và giá trị cho cổ đông.

Chiến lược đổi mới của ECI tập trung vào việc phát triển và giới thiệu các sản phẩm tiêu chuẩn một cách nhanh chóng – những sản phẩm mà công ty kỳ vọng sẽ đóng góp phần lớn doanh số bán hàng trong tương lai. Biện pháp cải tiến sản xuất tập trung vào sản phẩm mới – hơn là cải thiện việc sản xuất các sản phẩm hiện có. Nếu doanh số từ các sản phẩm mới có xu hướng giảm, cấp quản lý cần tìm hiểu xem liệu có vấn đề phát sinh trong việc thiết kế hoặc giới thiệu sản phẩm mới hay không.

Đọc thêm: Tư duy thiết kế (Design Thinking) – Khởi đầu của thành công đột phá

4. Khía cạnh tài chính

Các thước đo hiệu quả tài chính cho biết liệu chiến lược, việc triển khai và thực hiện của công ty có đang góp phần cải thiện lợi nhuận hay không. Những mục tiêu tài chính điển hình bao gồm lợi nhuận, tăng trưởng và giá trị của cổ đông.

ECI đã đặt ra mục tiêu tài chính một cách đơn giản: Tồn tại, Thành công và Thịnh vượng. Tồn tại được đo lường bằng dòng tiền; Thành công bằng tăng trưởng doanh số hàng quý và thu nhập theo bộ phận; và Thịnh vượng dựa trên gia tăng thị phần theo phân khúc và lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu.