Kháng cự với sự thay đổi tại nơi làm việc

Kháng cự thay đổi là gì?

Kháng cự thay đổi là thái độ phản kháng hoặc miễn cưỡng của một người khi phải đối mặt với những cách làm mới. Xu hướng tự nhiên của con người là ưa thích sự quen thuộc và không thích sự thay đổi, vì sự thay đổi làm gián đoạn thói quen, đòi hỏi phải trau dồi các kỹ năng mới và tạo ra cảm giác không chắc chắn về tương lai.

Trong môi trường làm việc, sự kháng cự như vậy thường biểu hiện theo nhiều cách, cả công khai và âm thầm:

• Công khai phản đối các chính sách hoặc quy trình mới.
• Công khai chỉ trích một sáng kiến mới hoặc những người đề xuất sáng kiến đó.
• Trì hoãn việc triển khai thay đổi.
• Thụ động/phản đối mạnh mẽ bằng cách tìm ra lỗ hổng hoặc giải pháp tạm thời.
• Thể hiện thái độ tiêu cực nói chung.
• v.v.

Ví dụ:

• Một nhóm kế toán phản đối việc chuyển từ hệ thống lưu trữ hồ sơ giấy sang phần mềm kế toán kỹ thuật số mới. Họ bày tỏ lo ngại về sự phức tạp của việc học phần mềm hoặc lo lắng rằng điều đó có thể dẫn đến mất việc làm.
• Một công nhân nhà máy ngần ngại áp dụng phương pháp lắp ráp mới đòi hỏi phải đào tạo thêm. Họ có thể thoải mái với phương pháp hiện tại và lo sợ rằng phương pháp mới sẽ khiến cho công việc trở nên chậm hơn hoặc khó hơn.
• Một nhóm quản lý không muốn áp dụng nền tảng truyền thông mới cho toàn công ty. Trong nhiều năm, họ đã tận dụng các kênh truyền thông hiện có và đạt được thành công lớn. Do đó, họ cho rằng nền tảng mới là không cần thiết hoặc gây gián đoạn.

Nguyên nhân nào gây ra kháng cự thay đổi tại nơi làm việc?

Kháng cự thay đổi xảy ra khi các thành viên trong nhóm do dự hoặc từ chối đón nhận những thay đổi được đưa ra. Có nhiều lý do dẫn đến vấn đề này, bao gồm:

• Sợ hãi

Hầu hết thời gian, khởi nguyên của hiện tượng này đến từ nỗi sợ. Cụ thể là cảm giác sợ điều chưa biết, sợ thất bại, mất kiểm soát hoặc không có khả năng đáp ứng những thách thức mới. Điều này đặc biệt đúng ở những công ty mà nhân viên cảm thấy họ thiếu sự đào tạo hoặc hỗ trợ cần thiết để thích nghi/phát triển các kỹ năng cần thiết. Tuy nhiên, các nhà lãnh đạo và tổ chức có thể khắc phục bằng cách tìm hiểu nguyên nhân gốc rễ và giải quyết mối bận tâm của mọi người bằng các chiến lược quản trị thay đổi hiệu quả.

• Mối quan tâm về sự ổn định trong công việc

Đôi khi, mọi người có thể lo lắng rằng những thay đổi sẽ dẫn đến mất việc hoặc yêu cầu họ phải đảm nhận thêm trách nhiệm mà không được tăng lương.

• Cấu trúc cứng nhắc

Các tổ chức có văn hóa bảo thủ và cách làm việc cố định cũng thường gặp phải sự kháng cự thay đổi. Việc thực thi quy tắc nghiêm ngặt và ít khoan dung với những sai lầm/sai lệch so với chuẩn mực đồng nghĩa việc các thành viên trong nhóm sẽ thích gắn bó với thói quen cũ (tức là họ chọn sự trì trệ thay vì đổi mới) – hơn là đảm nhận “thêm việc” bằng cách áp dụng các quy trình hoặc hệ thống mới.
Ngược lại, những người cởi mở hơn với việc thử nghiệm các quy trình mới, họ ít có cảm giác khó chịu với quá trình chuyển đổi hơn.

• Thiếu sự tin tưởng vào lãnh đạo

Sự tin tưởng là nền tảng cho thành công lâu dài của tổ chức. Nếu nhân viên không tin rằng ban quản lý quan tâm đến lợi ích tốt nhất của họ, họ sẽ có xu hướng chống lại sự thay đổi. Nếu không có sự truyền đạt rõ ràng về cách một chính sách sẽ tác động đến họ, một công ty sẽ gặp khó khăn trong việc nhận được sự ủng hộ của mọi người.

Tác động của kháng cự thay đổi đối với tổ chức

Thay đổi không gây ra đau đớn, chỉ có sự phản kháng thay đổi mới là ngọn nguồn đớn đau.

Kháng cự thay đổi có thể tác động tiêu cực đến tổ chức theo nhiều cách. Nếu các nhà lãnh đạo không có phương án ứng phó hiệu quả, nó có thể làm đảo lộn nghiêm trọng tính bền vững và tính liên tục của toàn bộ doanh nghiệp trong tương lai:

• Hiệu quả

Các thành viên trong nhóm phản kháng các hệ thống hoặc quy trình mới thường có biểu hiện năng suất bị suy giảm nghiêm trọng. Điều này là do họ dành thời gian và năng lượng để phản đối những thay đổi, thay vì đón nhận chúng. Từ đó khiến cho các dự án chậm lại, gây ra sự chậm trễ trong thành phẩm và kết quả.

• Tinh thần

Sự phản kháng gay gắt khiến cho tinh thần rơi vào trạng thái tiêu cực. Với tinh thần thấp, việc quản lý nhân tài (bao gồm cả đào tạo và giữ chân) trở nên khó khăn hơn nhiều vì mọi người mất niềm tin vào tầm nhìn và sứ mệnh của tổ chức. Sự phản kháng kéo dài có nguy cơ làm tăng tỷ lệ luân chuyển nhân viên, dẫn đến tình trạng thất thoát năng lực và kiến thức của tổ chức.

• Sự trì trệ

Về lâu dài, sự phản kháng thay đổi sẽ kìm hãm sự sáng tạo và đổi mới, điều này có thể cản trở tổ chức bắt kịp nhịp độ của thị trường và những tiến bộ công nghệ. Kết quả là, công ty sẽ sớm mất đi lợi thế cạnh tranh và khó có khả năng duy trì kết quả kinh doanh. Trên thực tế, theo một nghiên cứu của McKinsey, sự miễn cưỡng chấp nhận thay đổi được cho là nguyên nhân gây ra 70% thất bại trong các nỗ lực đổi mới kinh doanh.

Các nhà lãnh đạo có thể phát hiện ra sự phản kháng thay đổi không? Các dấu hiệu cần chú ý:

Những cá nhân phản kháng thay đổi không khó để nhận diện. Để xác định vấn đề, các nhà lãnh đạo nên cố gắng hết sức để chú ý đến các dấu hiệu sau:

• Năng suất sụt giảm

Hiệu suất chung giảm thường là một trong những dấu hiệu đầu tiên của sự phản kháng. Khi mọi người dành nhiều thời gian và năng lượng hơn để lo lắng về những gì sắp xảy ra – hoặc tham gia nhiều hơn vào các cuộc trò chuyện xung quanh mối quan tâm của họ thay vì hoàn thành tốt vai trò, công việc có khả năng bị ảnh hưởng.

• Tỷ lệ vắng mặt hoặc tỷ lệ luân chuyển tăng

Một dấu hiệu khác mà các nhà lãnh đạo cần lưu ý là tỷ lệ vắng mặt tăng – có thể báo hiệu sự không hài lòng với những thay đổi hoặc căng thẳng do chúng gây ra. Nếu những người có hiệu suất cao rời đi, đó có thể là một gợi ý rõ ràng rằng họ không thoải mái với những gì đang được triển khai – hoặc cảm thấy không chắc chắn về tương lai.

• Thái độ tiêu cực

Những thay đổi trong bầu không khí chung tại nơi làm việc cũng có thể là biểu hiện của sự phản kháng. Chúng có thể biểu hiện dưới dạng khiếu nại gia tăng, quan điểm bi quan hoặc tinh thần làm việc suy giảm nói chung.

Các loại kháng cự thay đổi

Theo cấp độ:

• Kháng cự cá nhân: Một số nhân viên phản đối sự thay đổi vì lý do cá nhân như sợ điều chưa biết, thiếu kỹ năng hoặc không đồng tình với những lợi ích họ nhận được.
• Kháng cự nhóm: Một nhóm hoặc phòng ban có thể cùng nhau lên án một chính sách mới, thường là do các tiêu chuẩn đã được thiết lập, tư duy nhóm hoặc mong muốn bảo vệ lãnh thổ của họ.
• Kháng cự tổ chức: Đây là sự phản kháng ẩn chứa trong cấu trúc, văn hóa hoặc chính sách của tổ chức. Có thể là do các quy trình không linh hoạt, rào cản quan liêu hoặc thiếu nguồn lực hỗ trợ.

Theo hành vi:

• Kháng cự chủ động: Công khai lên tiếng phản đối thông qua các cuộc biểu tình, tranh luận hoặc từ chối hợp tác.
• Kháng cự thụ động: Một kiểu tinh vi hơn, điển hình như các nhân viên có biểu hiện động lực giảm sút, trì hoãn hoặc thái độ tiêu cực đối với sự thay đổi.
• Kháng cự ngầm: Chẳng hạn như lan truyền tin đồn, phá hoại các nỗ lực thay đổi hoặc lây lan văn hóa tiêu cực.

Theo nguyên nhân:

• Sự phản kháng tính hợp lý: Nhân viên có thể phản đối do thiếu lý do rõ ràng cho sự thay đổi, lo ngại về tính khả thi của nó hoặc hậu quả tiêu cực tiềm ẩn.
• Sự phản kháng về mặt tâm lý/cảm xúc: Sợ hãi, không chắc chắn và cảm giác mất mát liên quan đến sự thay đổi thường khiến mọi người phản đối việc bước ra khỏi vùng an toàn của mình hoặc từ bỏ những thói quen cũ.
• Sự phản kháng về mặt xã hội: Hệ quả của các chuẩn mực nhóm, áp lực xã hội hoặc xung đột về giá trị trong nhóm hoặc tổ chức.

Các mô hình kháng cự thay đổi

Trong nhiều năm qua, các nhà nghiên cứu đã đề xuất một số mô hình để ứng phó với những rào cản khi triển khai thay đổi. Sau đây, chúng ta hãy cùng xem xét kỹ hơn 6 mô hình nổi bật dưới đây:

• Mô hình quản trị thay đổi của Lewin

Mô hình kinh điển này của Kurt Lewin trình bày một quy trình gồm ba giai đoạn:

• • Giải phóng: Chuẩn bị cho tổ chức thay đổi bằng cách nêu bật nhu cầu thay đổi và chỉ rõ tình trạng kém hiệu quả hiện tại.
  • Thay đổi: Triển khai các thay đổi đã được lên kế hoạch. Truyền đạt rõ ràng và đào tạo rất quan trọng trong giai đoạn này.
  • Tái kết cấu: Củng cố những thay đổi trong văn hóa của tổ chức – bằng cách theo dõi tiến độ, ăn mừng thành công và đảm bảo các cách thức mới trở thành chuẩn mực.

(Nguồn: ResearchGate)

• Mô hình ADKAR

Do Jeff Hiatt phát triển, mô hình ADKAR tập trung vào tư duy của từng cá nhân và mức độ sẵn sàng thay đổi của họ. Mô hình này nêu ra năm yếu tố chính để chuyển đổi thành công:

• • Nhận thức: Nhân viên cần hiểu lý do đằng sau sự thay đổi.
  • Mong muốn: Họ phải thấy được lợi ích và có động lực để tham gia.
  • Kiến thức: Cần đào tạo đầy đủ để mọi người hiểu cách triển khai chính sách.
  • Khả năng: Họ phải được trang bị các kỹ năng và nguồn lực cần thiết để áp dụng hiệu quả.
  • Củng cố: Củng cố tích cực và hỗ trợ liên tục là điều cần thiết để duy trì sự thay đổi.

• Mô hình thay đổi 8 bước của Kotter

Lý thuyết của John Kotter nhấn mạnh một cách tiếp cận toàn diện hơn với tám bước:

• • Tạo cảm giác cấp bách: Thuyết phục các bên liên quan về nhu cầu thay đổi bằng cách nêu bật các vấn đề tiềm ẩn hoặc các cơ hội bị bỏ lỡ.
  • Xây dựng hội đồng dẫn dắt: Tập hợp một nhóm các cá nhân có ảnh hưởng để ủng hộ sự thay đổi.
  • Hình thành tầm nhìn chiến lược: Xây dựng tầm nhìn rõ ràng và hấp dẫn cho trạng thái tương lai của tổ chức.
  • Truyền đạt tầm nhìn: Truyền đạt tầm nhìn hiệu quả đến mọi cấp độ của tổ chức.
  • Trao quyền thực thi rộng rãi: Xóa bỏ rào cản và trao quyền cho các thành viên trong nhóm để họ nắm quyền sở hữu.
  • Tạo ra những chiến thắng ngắn hạn: Kỷ niệm những thành công ban đầu để duy trì động lực và nuôi dưỡng sự tự tin.
  • Củng cố các thành quả và tạo ra nhiều thay đổi hơn: Tận dụng những chiến thắng ban đầu để thúc đẩy quá trình chuyển đổi hơn nữa.
  • Đưa các phương pháp tiếp cận mới vào văn hóa: Tích hợp các thay đổi vào các hoạt động hàng ngày và văn hóa công ty.

• 3 cấp độ kháng cự của Maurer

• • Thiếu thông tin: Nhân viên có thể chỉ cần làm rõ hơn về sự thay đổi và mục đích của nó.
  • Phản ứng cảm xúc: Sự thay đổi có thể gây khó chịu, do đó, việc giải quyết nỗi sợ hãi và mối bận tâm của mọi người rất quan trọng.
  • Kháng cự gay gắt: Điều này có thể là do xung đột về các giá trị hoặc bất đồng cơ bản với sự thay đổi.

• Đường cong kháng cự thay đổi

Còn được gọi là Đường cong thay đổi Kübler-Ross, mô hình này cung cấp cái nhìn sâu sắc về hành trình cảm xúc mà mọi người trải qua khi đối mặt với sự thay đổi đáng kể. Ban đầu được Elisabeth Kübler-Ross phát triển để mô tả các giai đoạn đau buồn, nó đã được điều chỉnh cho nhiều tình huống khác nhau, bao gồm cả quản trị sự thay đổi trong các tổ chức.

Mô hình này phác thảo năm giai đoạn riêng biệt mà các cá nhân trải qua khi họ vật lộn với sự thay đổi:

• • Phủ nhận: Phản ứng ban đầu thường là sự hoài nghi và từ chối đón nhận sự thay đổi. Mọi người có thể bám víu vào những cách thức cũ, dẫn đến tình trạng giảm năng suất.
  • Giận dữ: Khi thực tế ập đến, sự thất vọng và tức giận xuất hiện. Giai đoạn này thường gây gián đoạn nếu không được giải quyết hiệu quả. Giao tiếp cởi mở và giải thích rõ ràng có thể giúp giảm bớt cảm xúc tiêu cực.
  • Thương lượng: Mọi người có thể cố gắng thương lượng hoặc tìm kiếm sự thỏa hiệp để giảm tác động của sự thay đổi. Các nhà lãnh đạo có thể tận dụng giai đoạn này bằng cách tạo cơ hội cho cuộc thảo luận cởi mở và khám phá các khả năng thích ứng tiềm năng.
  • Suy sụp: Khi sự thay đổi trở nên không thể tránh khỏi, một giai đoạn tinh thần xuống thấp và mất động lực sẽ diễn ra. Việc hỗ trợ và nhấn mạnh những lợi ích của sự thay đổi là rất quan trọng để các cá nhân vượt qua giai đoạn đầy thử thách này.
  • Chấp nhận: Cuối cùng, mọi người đạt đến điểm chấp nhận. Họ bắt đầu thích nghi với thực tế mới và tiến về phía trước. Việc ăn mừng thành công và nhấn mạnh những khía cạnh tích cực của sự thay đổi sẽ đẩy nhanh quá trình này.

(Nguồn: ResearchGate)

• Công thức vượt qua kháng cự thay đổi của Dannemiller

• • D (Dissatisfaction – Sự không hài lòng): Thể hiện mức độ không hài lòng với tình huống hiện tại. Mọi người cần cảm thấy cách làm việc hiện tại không hiệu quả để có động lực thay đổi.
  • V (Vision – Tầm nhìn): Đề cập đến một bức tranh rõ ràng và đầy cảm hứng về trạng thái tương lai mong muốn. Các cá nhân cần hiểu được những lợi ích và kết quả tích cực của sự thay đổi.
  • F (First Steps – Những bước đầu tiên): Đây là những hành động cụ thể ban đầu nhằm hướng tới tầm nhìn đã đề cập ở trên. Có một lộ trình ban đầu rõ ràng rất quan trọng để thành công ở giai đoạn này.
  • R (Resistance – Sự phản kháng): Thể hiện xu hướng tự nhiên là phản đối sự thay đổi.

Công thức này chỉ ra rằng để thay đổi thành công (được biểu thị bằng “C” trong một số biến thể), kết quả của Sự không hài lòng, Tầm nhìn và Những bước đầu tiên cần phải lớn hơn Sự phản kháng.

Nói một cách đơn giản hơn, khi mọi người không hài lòng (D) và có một tầm nhìn hấp dẫn (V), nếu không có con đường rõ ràng để bắt đầu (F), nỗ lực thay đổi có thể bị chững lại. Tương tự như vậy, nếu những bước đầu tiên gây nhầm lẫn (F thấp) hoặc tầm nhìn không được truyền đạt tốt (V thấp), thì sự kháng cự (R) có thể thắng thế.

6 chiến lược để ứng phó với kháng cự thay đổi tại nơi làm việc

Ứng phó với sự phản kháng thay đổi trong môi trường làm việc thường là một nhiệm vụ khó khăn. Tuy nhiên, hệ quả của việc né tránh vấn đề này thường còn tệ hơn. Sau đây là sáu chiến lược được đề xuất cho các tổ chức và nhà lãnh đạo có thể áp dụng để ứng phó với tình trạng này.

• Công bằng trong việc ra quyết định

Các tổ chức phải đảm bảo rằng những người bị ảnh hưởng bởi quá trình chuyển đổi cảm thấy công bằng trong xuyên suốt quá trình. Mọi người có xu hướng đón nhận và ủng hộ khi họ tin rằng các quyết định được đưa ra mà không có định kiến. Nói cách khác, những nhà lãnh đạo cần minh bạch trong việc ra quyết định sẽ góp phần thúc đẩy sự đón nhận của các thành viên trong nhóm. Việc cởi mở về lý do triển khai thay đổi giúp những người khác cảm thấy được tôn trọng và coi trọng, thay vì cảm thấy như những người thụ động tiếp nhận các chỉ thị như vậy.

Một cách tiếp cận cần cân nhắc là tận dụng tinh thần tò mò. Khiến mọi người tò mò về những lợi ích của quá trình chuyển đổi có thể xoa dịu tốt hơn những nghi ngờ về kết quả của những thay đổi được đề xuất.

• Truyền đạt minh bạch

Một chiến lược khác để giảm sự phản kháng là truyền đạt rõ ràng và trung thực để xây dựng lòng tin. Các tổ chức và nhà lãnh đạo công khai chia sẻ lý do chuyển đổi và thường xuyên cập nhật tiến độ và tác động, tạo cho người khác lý do để tin tưởng vào họ. Mọi người sẽ thoải mái hơn khi họ biết lý do đằng sau các quyết định và những gì đang diễn ra.

Truyền đạt có thể bao gồm các giải thích và cập nhật chi tiết – cũng như các kênh giao tiếp mở để mọi người bày tỏ mối quan tâm, làm rõ và đưa ra phản hồi.

• Áp dụng nhất quán

Một trong những lý do khiến mọi người phản đối thay đổi là vì họ cảm thấy việc triển khai được áp dụng không nhất quán. Sự hoài nghi nuôi dưỡng sự phản kháng. Do đó, các tổ chức và nhà lãnh đạo phải dập tắt nhận thức về sự thiên vị và ưu ái ngay từ đầu. Họ có thể chứng minh cam kết của mình bằng cách đảm bảo mọi người, từ cấp dưới đến cấp trên, tuân thủ các chính sách, thông lệ, quy trình, phương pháp hoặc hệ thống mới. Làm như vậy sẽ giảm phản ứng tiêu cực và thúc đẩy sự tuân thủ chặt chẽ hơn.

• Hệ thống phản hồi

Người ta nói rằng phản hồi là bữa sáng của những nhà vô địch. Các nhà lãnh đạo nên áp dụng cho tổ chức của mình, chứ không chỉ cho cá nhân nói riêng. Cung cấp các phương tiện để mọi người có thể bày tỏ mối quan tâm và tiếng nói của mình. Hành động theo những mối quan tâm và tiếng nói đó khiến họ cảm thấy bản thân họ được tham gia vào những gì đang diễn ra. Ngoài ra, việc thiết lập vòng phản hồi cho phép các nhà lãnh đạo tinh chỉnh quá trình chuyển đổi – cũng như gửi đi thông điệp mạnh mẽ rằng tổ chức cam kết thực hiện các thay đổi một cách hiệu quả.

• Công nhận những đóng góp

Việc công nhận và khen thưởng những người tích cực tham gia vào quá trình thay đổi sẽ thúc đẩy những người khác làm theo. Sự công nhận có thể đơn giản như lời khen ngợi bằng lời nói hoặc thăng chức hay phần thưởng hiện kim. Khi các nhà lãnh đạo công nhận nỗ lực và tiến bộ, mọi người cảm thấy được trân trọng và đánh giá cao. Điều này góp phần rất lớn vào việc phá vỡ các rào cản để có được sự đồng thuận cho quá trình chuyển đổi hiệu quả.

1. Lãnh đạo hỗ trợ

Các nhà lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong việc ứng phó với sự phản kháng thay đổi. Họ cần bày tỏ sự đồng cảm trong quá trình chuyển đổi, để giảm bớt nỗi sợ hãi và thúc đẩy sự đón nhận. Vì thay đổi thường liên quan đến việc đạt được các cột mốc quan trọng, những người ủng hộ các mục tiêu liên tục giúp giảm bớt sự xung đột giữa điểm bắt đầu và mục tiêu cuối cùng.

Lãnh đạo hỗ trợ được thể hiện bằng cách ôn hòa, phản hồi và chủ động trong việc giải quyết các mối quan tâm. Ngoài ra, các nhà lãnh đạo nên đóng vai trò là hình mẫu, thể hiện cam kết của họ đối với hướng đi mới và hỗ trợ nhóm của họ thông qua việc coaching hiệu quả và cung cấp nguồn lực đầy đủ.

“Tốc độ thay đổi sẽ không chậm lại trong thời gian tới. Trái lại, sự cạnh tranh trong hầu hết các ngành công nghiệp có thể sẽ tăng tốc hơn nữa trong vài thập kỷ tới.” – John P. Kotter, Giáo sư danh dự của Trường Kinh doanh Harvard

Trích dẫn về sự phản kháng thay đổi

“Điều khó khăn nhất là quyết định hành động; phần còn lại chỉ là sự kiên trì. Nỗi sợ hãi chỉ là tưởng tượng. Bạn có thể làm bất cứ điều gì bạn quyết định làm.” – Amelia Earhart, Phi công

“Thế giới ghét sự thay đổi, nhưng đó lại là điều duy nhất mang lại sự tiến bộ.” – Charles Kettering

“Bất kỳ sự thay đổi nào, ngay cả thay đổi theo hướng tốt hơn, luôn đi kèm với những bất lợi và khó chịu.” – Arnold Bennett

“Thông thường, chúng ta càng ít biết về một điều gì đó, thì chúng ta càng phản đối lại sự thay đổi.” – Marc Bekoff

“Kẻ từ chối thay đổi là khởi nguyên của sự suy tàn.” – Harold Wilson

Làm thế nào để coaching và mentoring giúp ứng phó với sự kháng cự thay đổi?

Coaching và mentoring hỗ trợ các nhà lãnh đạo triển khai thay đổi bằng cách thiết lập nền tảng cho quá trình chuyển đổi diễn ra suôn sẻ hơn. Đầu tiên, các coach và mentor hỗ trợ mọi người nâng cao năng lực để họ trở nên vững vàng hơn. Họ cũng có thể giúp những người khác áp dụng các mô hình và thực hành để tăng cường tính linh hoạt trong quá trình chuyển đổi.

Ngoài ra, các coach và mentor có thể hỗ trợ các nhà lãnh đạo trong việc xây dựng lại và tinh chỉnh thông điệp của họ. Khi làm như vậy, việc giao tiếp về các vấn đề liên quan đến thay đổi sẽ rõ ràng hơn, thuyết phục hơn và tạo được tiếng vang tốt hơn với những người khác. Khi các thông điệp rõ ràng, mọi người sẽ cảm thấy thoải mái khi làm việc cùng nhau cũng như với những người ra quyết định. Ngoài ra, khi thông tin về các lợi ích có đủ sức thuyết phục, bản thân người thụ hưởng sự thay đổi có thể nhìn thấy những lợi thế sắp tới. Điều này sẽ làm tăng cam kết và động lực của họ để đón nhận sự thay đổi.

Mặt khác, coaching và mentoring góp phần hỗ trợ những người lo sợ rằng họ chưa thể đạt mục tiêu. Cụ thể, các coach có thể giúp họ xác định điểm mạnh và khía cạnh cần cải thiện. Từ đó, họ có thể tận dụng năng lực của mình và dần thu hẹp khoảng cách. Bằng cách trang bị cho mọi người các kỹ năng để tiến về phía trước, họ có thể tự tin hơn khi đối mặt với những thay đổi .

Khi nỗi sợ không đủ năng lực được thay thế bằng cam kết chung về sự phát triển và thích ứng, điều này sẽ góp phần hình thành nên một nhóm vững vàng hơn, được chuẩn bị tốt hơn để xử lý các thách thức trong tương lai.

Chuyển từ kháng cự sang đón nhận với các giải pháp của ITD World

“Thay đổi là quy luật muôn đời và những ai chỉ nhìn vào quá khứ hoặc hiện tại chắc chắn sẽ bỏ lỡ tương lai.” – John F. Kennedy, Tổng thống thứ 35 của Hoa Kỳ

Chuyển từ kháng cự sang đón nhận thay đổi là về việc nuôi dưỡng tư duy coi những thay đổi là cơ hội để phát triển, hoàn thiện và tăng trưởng. Một cách tiếp cận mà nhiều người thấy hữu ích trong quản trị sự thay đổi là sử dụng dịch vụ executive coaching. Trao đổi với coach hoặc một nhóm các chuyên gia như vậy cho phép các nhà lãnh đạo có cái nhìn rõ ràng hơn về những việc cần làm, điều chỉnh các phương án và hợp tác tốt hơn để có kết quả như mong đợi.

Các chương trình coaching của ITD World đặc biệt giải quyết tình trạng kháng cự thay đổi bằng cách:

• Xác định nguyên nhân gốc rễ: Các coach của chúng tôi sẽ làm việc với công ty của bạn để hiểu lý do cơ bản đằng sau sự kháng cự. Đó có phải là nỗi sợ điều chưa biết không? Thiếu sự tin tưởng vào quá trình thay đổi? Bằng cách khám phá ra “lý do” đằng sau hiện tượng này, các nhà lãnh đạo sẵn sàng điều chỉnh phương pháp giao tiếp và cách tiếp cận của họ.
• Xây dựng nhóm ủng hộ thay đổi: Chúng tôi sẽ trang bị cho nhóm quản lý các kỹ năng để xác định và phát triển những người ủng hộ thay đổi bên trong đội nhóm. Những người này sẽ góp phần thúc đẩy mạnh mẽ sự chuyển đổi, giúp trả lời các câu hỏi, giải quyết các mối quan tâm và xây dựng sự đồng thuận chung.
• Phát triển chiến lược giao tiếp: Giao tiếp rõ ràng và nhất quán là điều cần thiết để quản trị sự thay đổi. Các coach của chúng tôi có thể giúp xây dựng một kế hoạch truyền thông hiệu quả nhằm truyền tải chính xác tầm nhìn về sự thay đổi, giải quyết các mối quan ngại tiềm ẩn và giúp mọi người có đầy đủ thông tin trong suốt quá trình.
• Bồi dưỡng văn hóa tăng trưởng: Hoạt động coaching của ITD World không chỉ đơn thuần là điều hướng sự thay đổi ở hiện tại. Chúng tôi giúp các nhà lãnh đạo phát triển một nền văn hóa bao gồm việc học hỏi và thích nghi liên tục. Điều này góp phần trao quyền cho nhân viên coi sự thay đổi là một động lực tích cực và trở nên dễ thích nghi hơn trong tương lai.

Tham khảo

Resistance to Change in the Workplace: How Leaders May Manage & Overcome It. https://itdworld.com/blog/leadership/resistance-to-change-in-the-workplace/.