Cách đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên: 5 lời khuyên hữu ích

Câu chuyện thực tế số #1: Nhận thức và cùng nhau lập mục tiêu

Bình mới đảm nhiệm vị trí quản lý tại công ty. Dưới quyền của anh là Danh – trách nhiệm chính của Danh là phát triển quan hệ đối tác nhằm thúc đẩy doanh số bán hàng cho doanh nghiệp. Nhưng Danh không hoàn thành nhiệm vụ được giao.

“Trong các buổi đánh giá hiệu suất hàng quý, Danh và tôi đã bàn về cách tiếp cận của Danh và những mối quan hệ tuyệt vời mà anh ấy đang phát triển. Tôi nói với Danh rằng tôi vui mừng biết bao khi mọi người nói chuyện với anh, rằng anh đang xây dựng những mối quan hệ tốt. Nhưng tôi cũng nói với anh ấy rằng chúng tôi cần những giao dịch bán hàng thực sự”, Bình cho biết.

Điều này xảy ra trong 3 quý liên tiếp: cùng một cuộc trò chuyện, và chẳng có giao dịch gì cả. Càng ngày, Bình càng bị áp lực: Danh đã tiêu rất nhiều tiền của công ty mà không có mang lại kết quả gì.

“Tôi cần phải ép anh ta hành động. Ở lần đánh giá hiệu suất tiếp theo, tôi cho Danh 90 ngày để chốt deal”.

Không có gì thay đổi và Danh bị sa thải. “Ngay cả khi chúng tôi ngồi lại với phòng Nhân sự và để anh ấy đi, Danh vô cùng ngạc nhiên về những gì đã xảy ra,” Bình nhớ lại.

Nhìn lại, Bình cho rằng anh đã tập trung quá nhiều vào những bản kế hoạch của Danh, cũng như không điều hướng được nội dung trò chuyện giữa đôi bên. “Thông điệp tôi đưa ra không hề rõ ràng – Danh chỉ nghe những gì anh ấy muốn nghe – lời khen ngợi về việc xây dựng các mối quan hệ. Anh ấy phớt lờ yêu cầu chốt các giao dịch của tôi”.

Ngay từ đầu, Bình đáng lẽ ra cũng đã nên tìm hiểu chi tiết công việc của Danh và đặt ra hệ thống mục tiêu rõ ràng. “Đó là một công việc kinh doanh mà tôi không quen thuộc. Tôi không biết làm thế nào để thúc đẩy Danh đi đúng hướng – vì tôi không nắm chính xác anh ấy đang làm gì. Tôi chưa bao giờ thực sự ngồi lại với anh ấy và xác định mục tiêu cần đạt được là như thế nào”.

Câu chuyện thực tế số #2: Trở thành một huấn luyện viên tốt hơn

Lan Anh từng là Giám đốc phát triển kinh doanh của một công ty khởi nghiệp về công nghệ sinh học tại TP.HCM. Cô quản lý Phúc, một nhân viên cô đánh giá là rất tài năng. Phúc thông minh, giàu trách nhiệm và luôn hoàn thành tốt công việc đề ra. Một trong những trách nhiệm lớn nhất của Phúc là thuyết trình với khách hàng.

“Môt hôm, Phó giám đốc góp ý với tôi rằng Phúc thường xuyên sử dụng một câu nói vô nghĩa khi thuyết trình, và rằng tuy ăn nói giỏi, nhưng Phúc đôi khi lại nói quá chậm. Cô cho rằng như vậy sẽ tạo ấn tượng không tốt với người nghe. Tôi nghĩ đó không phải là vấn đề gì to tát lắm, nhưng tôi đã quyết định đưa nó vào buổi đánh giá hiệu suất.”

Tuy nhiên, trong cuộc thảo luận trực tiếp với Phúc, Lan Anh đã thất bại. Cô nói: “Phúc làm rất tốt công việc của mình, đến nỗi tôi không muốn đưa ra bất kỳ lời chỉ trích nào. Tôi đã cố gắng góp ý về vấn đề này khi thảo luận về điểm mạnh của anh ấy. Nhưng tôi đã nói giảm nói tránh quá mức, và anh ấy không hiểu được điều tôi muốn nói.”

Cuối buổi nói chuyện, Lan Anh chỉ ra một danh sách những điểm cần cải thiện. Cô nói với Phúc rằng hãy cố gắng tỏ ra mạnh mẽ hơn khi thuyết trình. Lời khuyên quá mơ hồ; Phúc không hiểu rõ cần phải làm gì với nhận xét đó. Hệ quả là những buổi thuyết trình tiếp theo, Phúc đã thể hiện “vượt quá mức mong đợi”. Khi đó, Lan Anh nhận ra cô cần phải hướng dẫn cụ thể hơn. Cô cảnh báo Phúc về cụm từ vô nghĩa anh hãy sử dụng, và bảo anh cố gắng nói nhanh hơn.

“Phúc đã vượt qua và tiến bộ ở mọi cấp độ. Anh ấy vẫn thường xuyên sử dụng cụm từ đó, nhưng những bài thuyết trình của anh ấy giờ đây đã giàu năng lượng hơn hẳn.”