Cái tôi nơi công sở: “Kẻ thủ ác” thầm lặng gây rối loạn đội nhóm

Cái tôi nơi công sở là gì?

Trong bối cảnh kinh doanh, cái tôi độc hại (unhealthy ego) là một sự thổi phồng quá mức về tầm quan trọng của bản thân, dẫn đến cái nhìn sai lệch về thực tế. Nó khiến trọng tâm của một người dịch chuyển: thay vì tập trung đạt được sứ mệnh chung của đội ngũ, họ lại chuyển sang bảo vệ địa vị cá nhân, chứng minh mình luôn đúng và phục vụ lợi ích của riêng mình.

Điều này hoàn toàn khác biệt với sự tự tin lành mạnh (healthy confidence) — vốn là sự tin tưởng dựa trên năng lực thực tế và sự tự nhận thức (self-awareness). Cái tôi độc hại thực chất là sự tự tin đã biến tướng thành kiêu ngạo, và nó chính là nguồn cơn hàng đầu gây ra những rối loạn tại nơi làm việc.

Cái tôi biểu hiện như thế nào nơi công sở?

Cái tôi hiếm khi xuất hiện một cách ồn ào. Thay vào đó, nó ẩn mình trong một chuỗi các hành vi mang tính phá hoại, thường được chia thành 4 hình mẫu phổ biến:

• Người kiểm soát (The Controller): Những người luôn khao khát nắm quyền điều hành mọi chi tiết nhỏ nhất. Kết quả là họ thường quản lý vi mô (micromanage) và giữ kín thông tin để duy trì cảm giác quyền lực và kiểm soát người khác.
• Người phòng thủ (The Defender): Đây là người không có khả năng đón nhận sự chỉ trích hoặc thừa nhận sai lầm. Sự tự mãn khiến họ cực kỳ nhạy cảm. Do đó, họ có xu hướng chống lại những phản hồi mang tính xây dựng, tìm cớ biện minh cho thất bại và đẩy trách nhiệm bằng cách đổ lỗi cho người khác khi mọi việc đi chệch hướng.
• Người vơ vét công trạng (The Credit-Taker): Những cá nhân này chủ yếu tập trung vào hào quang và bước tiến của chính mình. Họ rất nhanh chóng nhận vơ thành công của đội ngũ là của mình, trong khi liên tục lờ đi việc công nhận những người thực sự làm ra kết quả.
• Người biết tuốt (The Know-It-All): Những người tin rằng ý tưởng của mình luôn ưu việt hơn người khác. Họ có xu hướng áp đặt cuộc trò chuyện, ép buộc người khác theo ý kiến của mình và nhanh chóng dập tắt các ý tưởng mới trước khi chúng được xem xét đầy đủ, từ đó bóp nghẹt sự sáng tạo.

Cái tôi nơi công sở

Các hành vi kể trên cực kỳ phổ biến và thường không bị phát hiện. Đôi khi, chúng thậm chí bị dán nhãn nhầm là “lãnh đạo mạnh mẽ” hoặc “sự nhiệt huyết”. Chúng có thể xuất hiện ở bất kỳ ai, nhưng đặc biệt rủi ro đối với một số nhóm nhất định:

• Lãnh đạo, ban điều hành (C-Suite) và những người có thành tích cao: Thành công là chất xúc tác khiến cái tôi bị thổi phồng. Một người càng được tán dương vì “luôn đúng”, họ càng khó thừa nhận rằng mình đã sai.
• Nhân viên lâu năm: Những cá nhân gắn bó lâu năm với công ty dễ nảy sinh tư duy lối mòn, điều này khiến họ cảm thấy khó chịu khi thay đổi và đón nhận những ý tưởng mới.
• Thế hệ trẻ: Khao khát mãnh liệt muốn chứng tỏ bản thân nhanh chóng đôi khi biểu hiện dưới dạng sự tự tin quá mức hoặc không sẵn lòng lắng nghe kinh nghiệm từ những đồng nghiệp đi trước.

Vì cái tôi là một đặc điểm chung của con người, nó có thể trỗi dậy bất cứ lúc nào. Đó là lý do tại sao việc nuôi dưỡng năng lực tự nhận thức để nhận diện nó – ở bản thân và ở người khác – là một kỹ năng then chốt cho tất cả mọi người khi làm việc.

Tiếp tục với nội dung từ ITD World, dưới đây là bản dịch chi tiết về những tác động tiêu cực của cái tôi trong môi trường làm việc. Phần này nhấn mạnh vào các hệ quả có thể đo lường được để giúp các nhà quản lý thấy rõ mức độ nghiêm trọng của vấn đề.

Tác động của cái tôi nơi công sở

Khi cái tôi độc hại chi phối hành vi lãnh đạo, nó tạo ra một môi trường làm việc độc hại với những kết quả tiêu cực có thể đo lường được:

• “Triệt tiêu” tâm lý an toàn & năng lực đổi mới

Những hành vi do cái tôi dẫn dắt — như dập tắt các ý tưởng mới, đổ lỗi cho người khác khi gặp sai sót và trừng phạt những ý kiến trái chiều — sẽ tạo ra một bầu không khí sợ hãi. Theo nghiên cứu của Amy Edmondson từ Harvard Business School, sự thiếu hụt tâm lý an toàn (psychological safety) là rào cản lớn nhất đối với việc học hỏi và đổi mới của đội nhóm. Khi nhân viên sợ hãi không dám lên tiếng, sự sáng tạo sẽ lụi tàn.

• Xua đuổi nhân tài hàng đầu

Một nghiên cứu gần đây của Society for Human Resource Management (SHRM) đã ghi nhận rằng văn hóa doanh nghiệp “độc hại” là một trong những lý do hàng đầu khiến nhân viên tìm kiếm công việc mới. Điều này khiến các tổ chức tiêu tốn hàng tỷ đô la cho chi phí tuyển dụng, đào tạo và sụt giảm năng suất. Đặc biệt, những người có năng suất cao nhất sẽ không chấp nhận một môi trường nơi đóng góp của họ không được trân trọng hoặc nơi họ bị quản lý vi mô bởi một nhà lãnh đạo thiếu tự tin.

• Quyết định sai lầm

Một cái tôi bị thổi phồng quá mức sẽ ngăn cản một người thừa nhận rằng họ có thể sai, từ đó tước đi cơ hội được hưởng lợi từ những đánh giá quan trọng và lời khuyên của chuyên gia. Như nhà chiến lược và tác giả Robert Greene đã lưu ý: “Cái tôi làm mờ mắt và phá hỏng mọi thứ: từ quy trình lập kế hoạch, khả năng tiếp nhận lời khuyên tốt đến khả năng chấp nhận những lời phê bình mang tính xây dựng”.

Cái tôi không phải là chủ nhân trong chính ngôi nhà của mình.

Sigmund Freud

Nhà lãnh đạo cần làm gì để kiềm chếcái tôi nơi công sở?

Nhận diện được những nguy cơ của cái tôi nơi công sở là bước đầu tiên, nhưng điều quan trọng nằm ở việc chủ động quản lý nó hàng ngày. Đây không phải là việc loại bỏ hoàn toàn cái tôi — vì một sự tự tin lành mạnh là vô cùng thiết yếu — mà là giảm thiểu những biểu hiện độc hại, kiêu ngạo và phòng thủ của nó.

Khả năng quản trị cái tôi trong tổ chức của một nhà lãnh đạo khởi sự từ chính khả năng quản trị cái tôi của bản thân họ. Sự tu dưỡng nội tại này là nền tảng không thể thỏa hiệp để xây dựng một đội ngũ chân thực, có niềm tin cao và hiệu suất vượt trội.

1. Khiêm nhường, chủ động xin ý kiến đóng góp

Cái tôi phát triển mạnh mẽ trong môi trường thiếu hụt thông tin. Ngược lại, sự khiêm nhường thăng hoa nhờ những sự thật khách quan. Cách hiệu quả nhất để kiểm soát cái tôi là liên tục yêu cầu phản hồi để có được bức tranh chính xác về bản thân và tác động của bạn đối với người khác.

• Giải pháp: Đừng đợi đến kỳ đánh giá hiệu suất hàng năm. Thay vào đó, hãy thường xuyên đặt những câu hỏi trực tiếp cho đội nhóm, đồng nghiệp và cấp trên như: “Có một điều gì tôi nên làm khác đi để việc hợp tác với tôi trở nên dễ dàng hơn không?” hoặc “Tôi đang bỏ lỡ góc nhìn nào trong dự án này?”.
• Mục tiêu: Biến việc tìm kiếm phản hồi thành một thói quen bình thường. Các công cụ như đánh giá 360 độ phù hợp với việc cung cấp dữ liệu đa chiều, giúp bạn nhận diện những “điểm mù” của chính mình.

Đọc thêm: Ý định vs Tác động – Chìa khóa vàng trong giao tiếp tại công sở

2. Áp dụng “Tư duy người học” (Learner Mindset)

Cái tôi luôn muốn được coi là “người thông minh nhất”. Ngược lại, một nhà lãnh đạo khiêm nhường quan tâm đến việc tìm ra giải pháp tốt nhất hơn là việc chính mình đưa ra giải pháp.

• Mẹo: Trong các cuộc họp đội ngũ, hãy tập thói quen phát biểu sau cùng, hãy để mọi người khác chia sẻ ý tưởng và góc nhìn của họ trước.
• Lợi ích: Sự thay đổi đơn giản về trình tự này buộc bạn phải lắng nghe sâu sắc và chứng minh rằng bạn coi trọng trí tuệ tập thể hơn quan điểm ban đầu của cá nhân. Hành động này cũng cho thấy bạn thực sự cởi mở với khả năng người khác có ý tưởng tốt hơn mình.

3. Sẵn sàng chia sẻ “hào quang”

Cái tôi luôn khao khát thành tích và sự công nhận. Đối với những người ở vị trí lãnh đạo, nhiệm vụ của họ là chủ động chống lại sự thôi thúc này và rèn luyện thói quen kỷ luật trong việc tôn vinh đội ngũ.

• Giải pháp: Hãy áp dụng công thức thành công từ Marshall Goldsmith: “Bớt cái tôi (me) + Thêm cái ta (them) = Thành công”.
• Áp dụng: Khi một dự án thành công, hãy đưa ra lời khen ngợi cụ thể và hướng trực tiếp đến những người đã thực hiện công việc đó. Thay vì nói: “Tôi tự hào về những gì chúng ta đã đạt được”, hãy thử nói: “Tôi vô cùng tự hào về khả năng phân tích dữ liệu của Sarah và cách quản lý khách hàng của Tom, đó chính là chìa khóa cho thành công chung”.

Trước khi trở thành nhà lãnh đạo, thành công là phát triển bản thân. Khi đã trở thành lãnh đạo, thành công là phát triển người khác.

Jack Welch

Bí quyết quản trị cái tôi trong đội nhóm

Khi nhà lãnh đạo đã cam kết quản trị cái tôi của chính mình, trách nhiệm tiếp theo là nuôi dưỡng một môi trường có tính tâm lý an toàn và ít bị cái tôi chi phối cho đội nhóm. Việc này bao gồm việc chủ động giải quyết các hành vi gây vấn đề khi chúng phát sinh và thiết lập các tiêu chuẩn minh bạch cho sự tôn trọng và hợp tác.

1. Thiết lập kỳ vọng rõ ràng

Bạn không thể yêu cầu mọi người chịu trách nhiệm cho những hành vi chưa được định nghĩa rõ ràng. Do đó, nhiệm vụ của bạn là cùng đội ngũ xây dựng “quy tắc ứng xử” (rules of engagement) nhằm khuyến khích sự khiêm nhường và tinh thần cộng tác, đồng thời hạn chế các hành động do cái tôi dẫn dắt.

• Trong thực tế: Trong một cuộc họp đội ngũ hoặc buổi dã ngoại (offsite), hãy điều phối một cuộc thảo luận để cùng tạo ra một “Hiến chương Đội ngũ” (Team Charter).
• Các thỏa thuận mẫu: Hiến chương có thể bao gồm những cam kết đơn giản nhưng mạnh mẽ như:
  • “Chúng ta phản biện ý tưởng, không công kích cá nhân”.
  • “Chúng ta luôn giả định ý định tốt trong hành động của đồng nghiệp”.
  • “Chúng ta cùng nhau ăn mừng các thành công chung”.
• Vai trò của lãnh đạo: Khi các tiêu chuẩn này đã được thiết lập, nhà lãnh đạo có thể nhẹ nhàng và khách quan đối chiếu lại chúng để điều chỉnh những hành vi đi chệch khỏi chuẩn mực kỳ vọng.

2. Huấn luyện dựa trên hành vi, không dựa trên tính cách

Khi một thành viên thể hiện hành vi ích kỷ, việc trực tiếp chỉ ra hành vi đó cùng lòng trắc ẩn là vô cùng quan trọng. Mục tiêu là tập trung vào hành động cụ thể, có thể quan sát được và tác động của nó đối với đội ngũ, thay vì dán nhãn người đó là có “cái tôi lớn”.

• Ví dụ: Nếu một người thường xuyên gạt bỏ ý tưởng của người khác, lãnh đạo nên trao đổi riêng trong buổi họp 1-1.
• Cách tiếp cận: Thay vì nói: “Bạn đang tỏ ra kiêu ngạo”, hãy tập trung vào tác động: “Tôi nhận thấy trong hai cuộc họp vừa qua, khi Jane trình bày ý tưởng, bạn đã lập tức chỉ ra những thiếu sót mà chưa ghi nhận những điểm hay của nó. Điều này đang khiến các thành viên khác ngần ngại chia sẻ các khái niệm mới. Bạn có thể thử tìm ra một điểm mà bạn trân trọng trong một ý tưởng trước khi bắt đầu phản biện nó không?”.

3. Làm gương khiêm nhường, dám bộc lộ sự không hoàn hảo

Những hành động của chính nhà lãnh đạo sẽ thiết lập nền tảng cho những gì được chấp nhận và coi trọng trong đội nhóm. Bằng cách kiên trì thể hiện sự khiêm nhường, họ sẽ biến điều đó thành chuẩn mực chung.

• Trong thực tế: Khi đội ngũ không đạt được mục tiêu, lãnh đạo nói: “Lỗi này thuộc về tôi. Đây là những gì tôi đã học được và cách tôi sẽ điều chỉnh”.
• Khi không có câu trả lời: Họ phản hồi bằng cách: “Tôi chưa biết, nhưng chúng ta hãy cùng nhau tìm hiểu”.
• Khi nhân viên có ý tưởng tốt hơn: Nhà lãnh đạo sẽ công nhận: “Đó là một ý tưởng hay hơn của tôi. Hãy làm theo cách đó”.
• Kết quả: Việc kiên trì làm gương về sự khiêm nhường sẽ góp phần tạo ra môi trường tâm lý an toàn, nơi các thành viên cảm thấy thoải mái khi gạt bỏ cái tôi cá nhân vì lợi ích chung của đội ngũ.

Nuôi dưỡng một nền văn hóa “vô ngã”

Trong khi các nhà lãnh đạo cá nhân là tiền tuyến trong cuộc chiến chống lại cái tôi nơi công sở, thì hệ thống và các quy tắc văn hóa bất thành văn của tổ chức có thể là tác nhân thúc đẩy vấn đề hoặc là giải pháp xử lý. Để tạo ra một môi trường ít cái tôi và bền vững, công ty cần giải quyết các thách thức mang tính hệ thống vốn đang cho phép sự kiêu ngạo tồn tại, thậm chí là được trọng dụng.

Sự tôn sùng hình mẫu lãnh đạo “anh hùng”

Văn hóa doanh nghiệp truyền thống có xu hướng tôn sùng hình ảnh nhà lãnh đạo đơn độc, anh hùng – những “thiên tài lập dị” luôn có mọi câu trả lời, đưa ra các quyết định táo bạo đơn phương và thúc đẩy kết quả bằng ý chí cá nhân mạnh mẽ. Hình mẫu lâu đời này khiến sự khiêm nhường bị coi là yếu đuối và không đáng có.

• Giải pháp: Đề bạt dựa trên sự khiêm nhường, không chỉ dựa trên chiến tích. Thông điệp mạnh mẽ nhất mà một tổ chức gửi đi nằm ở việc họ lựa chọn ai để thăng tiến. Để hạn chế mẫu hình “anh hùng”, bạn phải phát triển tiêu chí thăng tiến theo hướng coi trọng sự hợp tác và lãnh đạo khiêm tốn.
• Trong thực tế: Khi đánh giá ứng viên cho các vị trí lãnh đạo, hãy coi trọng chỉ số gắn kết của đội ngũ và đánh giá 360 độ tương đương với các chỉ số hiệu suất cá nhân. Hãy đặt những câu hỏi về hành vi như: “Hãy mô tả một thành công lớn mà bạn từng tham gia. Các thành viên khác đã đóng góp những gì để tạo nên thành công đó?” nhằm đánh giá xem họ có tư duy “chúng ta” hay tư duy “tôi”.

Tư duy hiếu thắng

Khi chế độ khen thưởng chính thức của tổ chức chỉ tập trung duy nhất vào các chỉ số cá nhân (ví dụ: đạt chỉ tiêu doanh số), nó vô tình khuyến khích sự cạnh tranh khốc liệt, giữ kín thông tin và các hành vi do cái tôi dẫn dắt để giành chiến thắng.

• Giải pháp: Tôn vinh và khen thưởng thành công chung của tập thể. Để nuôi dưỡng môi trường ít cái tôi, bạn phải chuyển hào quang từ cá nhân sang tập thể.
• Trong thực tế: Hãy xem xét lại các chế độ khen thưởng của công ty. Thay vì chỉ có giải “Nhân viên kinh doanh xuất sắc nhất năm”, hãy cân nhắc tạo ra giải thưởng “Đội nhóm cộng tác xuất sắc nhất năm”. Khi ăn mừng một thành công lớn, hãy đảm bảo bạn nêu bật đóng góp của toàn bộ nhóm liên chức năng, không chỉ riêng người trưởng dự án.

Tình trạng thiếu hụt năng lực tự nhận thức

Vấn đề lớn nhất của cái tôi độc hại là những người mắc phải thường là những người ít nhận thức được tác động của họ đối với người khác nhất. Nếu tổ chức không có cơ chế chính thức để đưa ra phản hồi khách quan, những “điểm mù” mang tính phá hoại này có thể tồn tại trong nhiều năm.

• Giải pháp: Đầu tư vào các hệ thống thúc đẩy sự tự nhận thức. Tổ chức có trách nhiệm cung cấp cho các nhà lãnh đạo những công cụ cần thiết để họ tự nhìn nhận bản thân một cách rõ ràng.
• Trong thực tế: Đưa đào tạo Trí tuệ cảm xúc (EQ) thành một thành phần cốt lõi trong chương trình phát triển lãnh đạo. Quan trọng nhất, hãy áp dụng đánh giá 360 độ như một tiêu chuẩn cho tất cả các cấp quản lý. Đánh giá dạng này cung cấp dữ liệu khách quan từ nhiều nguồn, giúp phá vỡ các rào cản của cái tôi và tạo ra sự nhận thức cần thiết cho sự thay đổi hành vi thực sự.

Làm thế nào mà những nhà lãnh đạo và tư tưởng gia vĩ đại trong lịch sử có thể – từ nơi hoang dã – trở về với một niềm cảm hứng, một kế hoạch, một trải nghiệm đủ để thay đổi thế giới? Bởi vì họ đã tìm thấy góc nhìn mới, họ đã hiểu được bức tranh toàn cảnh theo cách mà người bình thường – giữa những náo nhiệt của cuộc sống thường nhật – không thể làm được. Khi dập tắt được tiếng ồn xung quanh, họ mới có thể nghe thấy tiếng nói tĩnh lặng mà họ thực sự cần lắng nghe.

Ryan Holiday

Đọc thêm: 9 kỹ năng lãnh đạo then chốt cho kỷ nguyên mới

Trích dẫn truyền cảm hứng

Dưới đây là bản dịch các câu trích dẫn tinh hoa về Cái tôi nơi công sở, giúp đúc kết những bài học sâu sắc nhất về tầm quan trọng của việc chế ngự bản ngã trong quản trị và cuộc sống.

Cái tôi càng lớn thì tấm khiên càng dày, nhưng thực chất chỉ để che đậy sự trống rỗng bên trong.

Diana Black

Càng nhiều kiến thức, càng ít cái tôi. Càng ít kiến thức, càng nhiều cái tôi.

Albert Einstein

Càng ít nuôi dưỡng cái tôi, bạn càng trở nên mạnh mẽ hơn.

Nikki Rowe

Cố gắng gây ấn tượng với người khác thì hoàn toàn khác biệt với việc thực sự trở nên ấn tượng.

Ryan Holiday

Những người đã chế ngự được cái tôi của bản thân thì hiểu rằng: Khi người khác đối xử tệ với bạn, điều đó không làm hạ thấp giá trị của bạn. Nó chỉ làm hạ thấp chính họ.

Ryan Holiday

Nhà lãnh đạo vĩ đại là người sẵn sàng lắng nghe và học hỏi, vì họ biết rằng cái tôi là kẻ thù lớn nhất của chính mình.

John C. Maxwell

Đừng đánh đồng bản sắc với chức danh của bạn đến mức khi chức danh ấy mất đi, cái tôi của bạn cũng sụp đổ theo.

Colin Powell

Nhà lãnh đạo phải sẵn sàng đặt hiệu suất của tập thể lên trên cái tôi cá nhân của mình.

Michael Abrashoff

Tri giả bất ngôn. Ngôn giả bất tri. (Người biết thì không nói. Người nói thì không biết)

Lão Tử

Sự kiêu ngạo đi trước sự bại hoại; và tính tự cao đi trước sự sa ngã.

Châm ngôn 16:18

Cái tôi nơi công sở

Khám phá bộ giải pháp đào tạo của ITD World

Tại ITD World, chúng tôi hiểu rằng việc chế ngự cái tôi và xây dựng một nền văn hóa khiêm nhường, an toàn về tâm lý không phải là một sáng kiến “mềm mỏng”. Đó là một trong những đòn bẩy chiến lược mạnh mẽ mà một tổ chức có thể triển khai để nâng cao hiệu suất, thúc đẩy đổi mới và giữ chân nhân tài.

Chúng tôi đặt trọng tâm giúp các nhà lãnh đạo và tổ chức điều hướng những động lực phức tạp về con người để nuôi dưỡng các đội ngũ khỏe mạnh và hiệu quả hơn. Các chương trình của chúng tôi được thiết kế nhằm giải quyết tận gốc các hành vi gây vấn đề và bồi dưỡng các năng lực cần thiết cho một nền văn hóa có sự tin tưởng cao.

Dưới đây là cách chúng tôi hỗ trợ các tổ chức chuyển mình:

• Huấn luyện điều hành (Executive Coaching): Chương trình huấn luyện 1-1 hỗ trợ các nhà lãnh đạo nuôi dưỡng sự tự nhận thức quan trọng nhằm nhận diện và quản lý “vùng tối” của chính mình. Các chuyên gia của chúng tôi sẽ hỗ trợ xử lý đánh giá, xác định điểm mù và trau dồi sự khiêm nhường cần thiết cho nghệ thuật lãnh đạo chân thực.
• Workshop về lãnh đạo: Các chương trình của chúng tôi trang bị cho người tham gia những kỹ năng cốt lõi để quản trị động lực đội ngũ hiệu quả. Trọng tâm bao gồm trí tuệ cảm xúc (EQ), kỹ năng đưa ra và tiếp nhận đánh giá, cũng như tổ chức các đối thoại can đảm và mang tính xây dựng.
• Đánh giá 360 độ và văn hóa: Chúng tôi cung cấp các công cụ khách quan, dựa trên dữ liệu để giúp bạn nhìn thấy sự thật và đo lường “sức khỏe” của nền văn hóa hiện tại. Từ đó, doanh nghiệp có thể xác định điểm khởi đầu rõ ràng cho quá trình thay đổi.
• Đào tạo nội bộ (In-house Solutions): Chúng tôi đồng hành cùng bạn để thiết kế các chương trình riêng biệt nhằm xây dựng nền văn hóa tin cậy từ con số không. Qua đó, giúp đồng bộ hóa hệ thống ghi nhận và thăng tiến với các giá trị về sự khiêm nhường và tính cộng tác.

Liên hệ ITD World để được MIỄN PHÍ tư vấn chi tiết!

Nguồn: Ego in the Workplace: The Hidden ‘Evil’ Behind Team Dysfunctions | ITD World

Có thể bạn quan tâm:

• Phong cách lãnh đạo lấy con người làm trung tâm (Human-centered leadership)
• Lòng biết ơn tại nơi làm việc: Bí quyết xây dựng & thực hành
• Lãnh đạo tỉnh thức: Nghệ thuật “Tĩnh” trong thế giới “Động”