Thiên vị: “Mặt tối” trong lãnh đạo & quản trị

Nguyên nhân của xu hướng thiên vị

• Quan hệ cá nhân

Một trong những nguyên nhân chính của sự thiên vị là khi cấp quản lý có mối quan hệ đặc biệt với nhân viên – có thể là họ hàng, người quen hoặc bạn bè/ đồng nghiệp từng làm chung với nhau. Điều này thường vô tình dẫn đến hành vi đối xử thiên vị – đơn giản là vì xu hướng tự nhiên của con người là thể hiện sự ưu đãi đối với những ai mà ta có sẵn kết nối cá nhân.

• Dễ quản lý

Đôi khi, những người được ưu ái có thể cho thấy họ là người đáng tin cậy, dễ quản lý và luôn đóng góp tích cực cho tổ chức. Họ có thể đã thể hiện được năng lực đưa ra các giải pháp sáng tạo cho doanh nghiệp, thái độ làm việc nghiêm túc và tư duy tích cực – khiến mọi người cảm thấy thoải mái khi làm việc cùng. Khi đó, nhà lãnh đạo có thể vô tình bị thu hút bởi họ, đánh giá cao độ tin cậy và động lực làm việc mà họ mang lại.

• Hiệu suất và đóng góp cao

Sự thiên vị cũng có thể xuất phát từ những nhân viên luôn thể hiện tốt và có những đóng góp đáng kể cho tổ chức. Lẽ đương nhiên, nhà quản lý sẽ có xu hướng ủng hộ những thành viên như vậy – do kỹ năng, chuyên môn đặc biệt của họ hoặc giá trị mà họ mang lại cho nhóm.

Công nhận và khen thưởng những nhân viên có thành tích cao là rất quan trọng; tuy nhiên, khi không tạo điều kiện cho những cá nhân khác có thành tích/ nỗ lực tương xứng, cấp lãnh đạo cũng đồng thời khiến mọi người cảm giác bất công và làm suy yếu tinh thần đội nhóm.

• Sự tương thích & đồng nhất

Những người có cùng đặc điểm nghề nghiệp hoặc cá nhân (ví dụ: sở thích, phong cách giao tiếp, cách giải quyết vấn đề…) với người giám sát sẽ có cơ hội nhận được sự đối xử ưu đãi hơn. Sự quen thuộc và đồng nhất mang lại cảm giác hòa hợp – vô hình chung dẫn đến xu hướng thiên vị.

Đọc thêm: Khi lãnh đạo không công nhận cố gắng của nhân viên

Hậu quả khi quản lý đối xử thiên vị

Tình trạng thiên vị về lâu về dài sẽ dẫn tới những hậu quả tiêu cực – cả ở cấp độ cá nhân và tổ chức:

• Hiệu suất kém

Việc cảm thấy bị đối xử bất công sẽ khiến nhân viên bị giảm sút hiệu suất và tinh thần làm việc – xuất phát từ tình trạng mất động lực và thiếu cam kết với công việc. Khi tinh thần sa sút, sự năng động và cộng tác nhóm bị ảnh hưởng, ngăn cản doanh nghiệp đạt được kết quả kinh doanh và phát triển bền vững.

• Xói mòn niềm tin

Khi một số cá nhân/đội nhóm được đối xử ưu đãi, điều này sẽ tạo ra cảm giác bất công và bầu không khí chia rẽ. Những thành viên cảm thấy bị coi thường hoặc đánh giá thấp có thể nảy sinh sự oán giận đối với những đồng nghiệp được ưu ái, dẫn đến các mối quan hệ xung đột và đổ vỡ.

• Tăng tỷ lệ nghỉ việc

Môi trường làm việc độc hại đầy rẫy sự thiên vị là một trong những lý do chính khiến nhân viên tài năng tìm kiếm cơ hội ở nơi khác. Khi người lao động nhận thấy sự thiếu sự công bằng và cơ hội bình đẳng để phát triển, họ dễ dàng từ bỏ và ra đi để tìm kiếm một nơi làm việc hỗ trợ và hòa nhập hơn.

Theo thời gian, tỷ lệ nghỉ việc cao sẽ làm gia tăng chi phí tuyển dụng và đào tạo – cũng như tác động tiêu cực đến sự gắn kết và năng suất nhóm.

• Giảm hạnh phúc trong công việc

Nghiên cứu đã chỉ ra rằng khi nhà lãnh đạo thường xuyên thể hiện xu hướng thiên vị, sự gắn kết của nhân viên sẽ suy giảm – kéo theo đó là tình trạng kiệt sức (burnout) tăng lên. Những nhân viên được ưu ái có thể cảm thấy bản thân bị quá tải – trong khi người khác lại cho rằng mình bị đánh giá thấp.

• Văn hóa doanh nghiệp độc hại

Hành vi thiên vị gây suy yếu các giá trị cốt lõi về tính chính trực, công bằng và cơ hội bình đẳng trong doanh nghiệp. Qua thời gian, nó là nguyên nhân cấu thành một nền văn hóa độc hại – đặc trưng bởi sự ngờ vực thay vì tinh thần trọng dụng nhân tài và hợp tác.

• Xung đột & phá hoại

Chủ nghĩa thiên vị nuôi dưỡng cảm giác oán giận, mong muốn cạnh tranh và xung đột giữa các nhân viên. Những người cảm thấy bị loại trừ hoặc đối xử bất công sẽ có động cơ thực hiện các hành vi phá hoại, lan truyền tin đồn hoặc đối đầu trực tiếp với đồng nghiệp. Những xung đột này không chỉ làm gián đoạn năng suất cá nhân – mà còn dẫn tới một môi trường làm việc thù địch và hiệu suất kém.

Vì sao không nên thiên vị

Thiên vị là xu hướng chung của con người

Mặc dù doanh nghiệp và nhà lãnh đạo có thể tuyên bố bản thân không khuyến khích thói nịnh hót và thiên vị, song những hành vi này vẫn tồn tại ở nơi làm việc – điều này đặt ra cho chúng ta một câu hỏi:

Nếu các nhà lãnh đạo là những người có năng lực nhận thức sắc sảo về tính cách, thì tại sao họ vẫn phạm phải thói quen thiên vị?

Câu trả lời đơn giản là – chúng ta thường không ý thức rõ ràng hành vi của chính mình.

Bạn có thể nghĩ rằng, “Những người khác có thể khuyến khích cấp dưới của họ im lặng trước những lời chỉ trích và phóng đại lời khen ngợi của họ – còn tôi sẽ không làm như vậy.” Tuy nhiên, điều quan trọng là phải thách thức các giả định của chính mình – xem xét xem liệu ta có đang tự phủ nhận sai lầm của bản thân không.

Trong ấn phẩm bestseller ‘What got you here won’t get you there‘, chuyên gia executive coach – TS. Marshall Goldsmith – chia sẻ về việc ông từng cho các khách hàng của mình làm một bài kiểm tra để chứng minh xu hướng thiên vị của con người. Ông hỏi họ như sau:

“Có bao nhiêu người trong số các bạn có nuôi chó ở nhà?”

Rất đông những cánh tay giơ lên một cách háo hức. Ông tiếp tục đặt câu hỏi cho họ như sau:

“Ở nhà, ai là người nhận được tình cảm chân thành của bạn nhiều nhất: (a) vợ/chồng/ bạn đời của bạn, (b) con cái hay (c) con chó của bạn?”

Thật ngạc nhiên, đa số thừa nhận rằng con chó nhận được nhiều sự chú ý nhất.

TS. Goldsmith mới hỏi, liệu họ có yêu những chú chó của mình hơn các thành viên trong gia đình không. Câu trả lời (như bạn có thể đoán) đều là ‘Không’.

Câu hỏi tiếp theo: “Vậy tại sao con chó lại thu hút sự chú ý của bạn nhất?”

Phần lớn câu trả lời đều rất giống nhau: con chó luôn vui vẻ khi gặp họ, không bao giờ cãi lại, luôn dành tình yêu thương vô điều kiện cho họ – bất kể họ có làm điều gì đi chăng nữa. Nói cách khác, con chó là bậc thầy trong việc lấy lòng họ.

Về phần mình, TS. Goldsmith thừa nhận bản thân ông cũng mắc phải thói quen xấu này – về việc con chó của ông, Beau, luôn nhiệt tình chào đón ông như thế nào mỗi khi chủ nó trở về nhà. Mỗi khi về tới, ý nghĩ đầu tiên của ông luôn là đi thẳng đến chỗ Beau và kêu lên, “Bố về rồi này!”. Và lúc nào, Beau cũng sẽ nhảy cẫng lên, còn ông sẽ ôm nó vào lòng và vỗ về nó.

Một ngày nọ, con gái ông, Kelly, từ trường trở về nhà. Khi chứng kiến hành vi âu yếm và bày tỏ tình yêu của cha mình dành cho con chó, Kelly mới nhìn thằng vào ông, giơ hai tay lên trời như hai bàn chân nhỏ và sủa lên, “Gâu gâu.”

Chính điều đó đã trở thành hồi chuông cảnh tỉnh cho TS. Goldsmith.

Nếu không cẩn thận, chúng ta cũng sẽ vô tình đối xử với mọi người tại nơi làm việc như những con chó – khen thưởng những ai dành cho chúng ta sự ngưỡng mộ vô điều kiện. Cái giá phải trả là một nền văn hóa tổ chức độc hại, khuyến khích lấy lòng và xu nịnh cấp trên.

Hành vi thiên vị chỉ phục vụ lợi ích riêng của chúng ta, thay vì mục đích chung của công ty.

Để giải quyết vấn đề này, trước tiên nhà lãnh đạo phải thừa nhận rằng – tất cả chúng ta đều có xu hướng ưu ái cho những người mang lại lợi ích cho chúng ta. Điều quan trọng là phải đánh giá các cấp dưới trực tiếp của chúng ta dựa trên ba tiêu chí:

• Mức độ thân thiết của họ đối với chúng ta.
• Những đóng góp của họ cho công ty và hách hàng của công ty.
• Mức độ công nhận mà chúng ta dành cho họ.

Đã bao giờ bạn tự hỏi: Liệu việc ta đánh giá cao ai đó có phải do sở thích hay năng lực thực sự của họ?

Nếu thành thật với chính mình, hẳn bạn sẽ nhận ra rằng – xu hướng công nhận của chúng ta luôn bị ảnh hưởng bởi ý thích cá nhân, hơn là hiệu suất thực tế của đối phương.

Đây chính là cốt lõi của xu hướng thiên vị – và trách nhiệm hoàn toàn thuộc về chúng ta. Khi khuyến khích những hành vi mà ta coi thường ở người khác, vô hình chung ta tự biến mình thành những nhà lãnh đạo “rỗng tuếch” – dựa trên những lời khen ngợi “rỗng tuếch”.

Quá trình tự vấn này không giúp tìm ra giải pháp ngay lập tức – song nó sẽ góp phần mang lại nhận thức về vấn đề. Đó chính là bước đầu tiên để bắt đầu hành trình thay đổi.

Chúng ta không thể nhìn thấy nơi chính mình những gì chúng ta có thể thấy rất rõ ràng nơi người khác.

Marshall Goldsmith