Mô hình HRBP

Thuật ngữ HRBP (Human Resource Business Partner) bắt nguồn từ khái niệm “quản lý nguồn nhân lực chiến lược” (strategic workforce planning) ra đời vào những năm 1990 – sau đó được Dave Ulrich cụ thể hóa hơn trong tác phẩm “Human Resource Champions”. Vậy HRBP là công việc gì? Mô hình HRBP – đối tác nhân sự khác gì với HR truyền thống?

Trong mô hình quản trị nhân sự hiện đại, bộ phận nhân sự (HR) có nhiệm vụ tham gia hoạch định chiến lược – nhằm giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu kinh doanh ở hiện tại và trong tương lai. Thay vì chỉ tập trung vào các công việc hành chính – nhân sự như: phúc lợi, lương thưởng, mối quan hệ với người lao động, v.v…, người làm nhân sự cần tìm cách mang lại giá trị cho công ty – thông qua giám sát quy trình tuyển dụng, đào tạo, thăng tiến và sắp xếp công việc cho nhân viên.

Nội dung

Mô hình HRBP là gì?

Về cơ bản, vai trò của HRBP là đảm bảo khoản đầu tư vào con người của công ty sẽ mang lại ROI (Return On Investment – tỷ lệ hoàn vốn đầu tư) tối ưu nhất.

Cùng với thời gian, vai trò của bộ phận nhân sự đang dần thay đổi. Ảnh hưởng ngày càng tăng của xu hướng số hóa – cùng nhu cầu mang lại những giá trị có thể đo lường được – đã làm thay đổi đáng kể trách nhiệm của bộ phận HR. Một biểu hiện rõ ràng nhất là sự ra đời của mô hình HRBP (Human Resource Business Partner).

Trong các mô hình quản trị nguồn nhân lực truyền thống, HR chịu trách nhiệm về tuyển dụng, tiền lương – phúc lợi, cũng như quản lý mối quan hệ với nhân viên. Ngày nay, với sự hỗ trợ của công nghệ tự động hóa, người làm nhân sự có thể tiết kiệm đáng kể thời gian xử lý những công việc trên – nhờ đó tạo điều kiện cho họ đảm đương những trách nhiệm mới. Chính vì vậy, nhiều doanh nghiệp hiện xem HR như một đối tác kinh doanh (business partner) – đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy tăng trưởng và lợi nhuận của công ty.

Mục tiêu của mô hình quản trị nhân sự HRBP là tăng thêm giá trị hữu hình cho công ty – trên cơ sở tích hợp HR vào tất cả các khía cạnh trong hoạch định chiến lược và hoạt động kinh doanh. Là chuyên gia về phương diện con người của doanh nghiệp, HR được trang bị những kỹ năng tốt nhất để tìm ra cách phát huy thế mạnh của mỗi nhân viên – đặt họ vào đúng vị trí, để có thể mang lại kết quả tích cực đối với quá trình hoạt động của tổ chức.

Đọc thêm: Mô hình HRBP – đối tác nhân sự khác gì với HR truyền thống?

Mô hình quản trị nhân sự HRBP

Quá trình phát triển mô hình HRBP hiện đại

Chia sẻ thực tế từ một giám đốc nhân sự

Năm 2003, bà Vaso Perimenis – hiện là giám đốc nhân sự của Ekstein Consulting Services – đã có cơ hội trải nghiệm phiên bản đầu tiên của mô hình HRBP. Thời điểm đó, bà làm việc cho một tổ chức y tế ở Nam Florida – khi ấy đang trong giai đoạn mở rộng phạm vi hoạt động và kinh doanh.

Cơ cấu nhân sự truyền thống không còn phù hợp để hỗ trợ sự phát triển của tổ chức. Ban lãnh đạo đã quyết định thành lập một phòng ban mới gọi là “HR Site Management” – nhằm mục đích thu hẹp khoảng cách giữa các lãnh đạo địa phương và phòng nhân sự của công ty. Bộ phận mới chịu trách nhiệm đối với các quan hệ của nhân viên – hoạt động như “cầu nối” giữa các chi nhánh kinh doanh của doanh nghiệp và địa phương.

Từ khi thuật ngữ HRBP được giới thiệu, mô hình đối tác kinh doanh nhân sự đã trải qua một quá trình phát triển liên tục. Mỗi tổ chức/ cá nhân đều có những nhận định khác nhau về HRBP. Tuy không có quy định cụ thể, chức năng của HRBP được xác định dựa trên nền tảng một số nguyên lý cốt lõi nhất định.

Cụ thể, trong tác phẩm “HR Champions”, Dave Ulrich đã xác định bốn vai trò của chuyên gia nhân sự:

  • Đối tác chiến lược (Strategic partner).
  • Tác nhân thay đổi (Change agent).
  • Phát triển nguồn nhân lực (Employee champion).
  • Chuyên gia hành chính (Administrative expert).

Thực tế, định nghĩa trên đây chưa khái quát hoàn toàn nội dung mô hình HRBP; đúng hơn, nó tạo tiền đề để HR phát triển theo thiên hướng một nhà tư vấn – ít ra lệnh, nhưng tập trung nhiều vào giải pháp và chiến lược hơn.

Mô hình HRBP Dave Ulrich

Mô hình quản trị nhân sự của Dave Ulrich

Quá trình áp dụng mô hình HRBP

Lần thứ hai bà Vaso chạm trán với vai trò đối tác kinh doanh là trong một tổ chức y tế khác vào năm 2009. Ở lần này, vai trò của HRBP đã hình thành và nhận được hỗ trợ bởi nhân sự từ các phòng ban HR thừa nhân viên. Trách nhiệm của bà bao gồm quản lý mối quan hệ giữa doanh nghiệp với nhân viên, tuyển dụng các vị trí quản lý, giữ vai trò cầu nối liên lạc với các cấp quản lý và giám đốc.

Trong hoàn cảnh quy mô nguồn nhân lực còn thấp, mô hình HRBP đã hoạt động khá hiệu quả. Tuy nhiên, khi số lượng người lao động tăng dần, một số vấn đề bắt đầu phát sinh. Dù đã có nhiều cuộc họp với trung tâm quan hệ doanh nghiệp, tình trạng thiếu nhất quán giữa các đội ngũ chuyên môn và chức năng HRBP vẫn không được cải thiện.

Một khi điều kiện môi trường thay đổi, bộ phận nhân sự cũng phải xem xét lại vai trò của mình. Năm 2012, HR đã quyết định thành lập một phòng ban mới để tuyển dụng những vị trí cấp quản lý – còn HRBP vẫn giữ vai trò nuôi dưỡng mối quan hệ với nhân viên. Những vấn đề sai lệch trong quá khứ đã được cải thiện – nhờ các cuộc họp đánh giá hàng tuần giữa HRBP và đội ngũ quan hệ nhân viên. Ngoài ra, mỗi HRBP hợp tác với một chuyên gia quan hệ nhân viên để đảm bảo tham vấn sao cho phù hợp.

Đội ngũ HR cũng đã có cơ hội học hỏi về các phương pháp tư vấn hiệu suất – để có thể đóng vai trò đối tác tư vấn cho doanh nghiệp, giải quyết các vấn đề kinh doanh thông qua phát triển chiến thuật và chiến lược con người. Các công cụ tư vấn hiệu suất bao gồm:

  • Hợp đồng dự án chính thức với các mục tiêu, đối tượng và số liệu cụ thể.
  • Báo cáo kết quả hàng quý cho các đồng nghiệp nhân sự và các bên liên quan chính trong kinh doanh.
  • Giáo dục liên tục.
  • Báo cáo định kỳ hàng tháng với lãnh đạo doanh nghiệp.
  • Phân tích dữ liệu, đánh giá và phân bổ công việc dựa trên dữ liệu.

Thay đổi và khởi sắc

Sự thay đổi diễn ra lần thứ ba vào năm 2015 – với việc cắt giảm quy mô yêu cầu đội ngũ HRBP phải giảm nhân sự xuống còn một nửa. Tình trạng này đòi hỏi cần xem xét lại toàn bộ các kỳ vọng và trách nhiệm công việc liên quan đến quyết định giữ, luân chuyển hoặc chấm dứt hợp đồng lao động với nhân viên.

Bộ phận quan hệ nhân viên tập trung hoàn toàn vào nhiệm vụ của mình. HRBP cũng không còn tham dự các phiên điều trần về khiếu nại của nhân viên. Thay đổi lớn nhất của mô hình HRBP là sự chuyển đổi về vai trò – từ hỗ trợ quản lý cấp trung sang cố vấn cho giám đốc, phó giám đốc và cấp cao hơn.

Bằng cách tăng cường hỗ trợ lên cấp lãnh đạo cao nhất, HRBP có thể dễ dàng tác động đến các quyết định và dự án chiến lược hơn. Sự thay đổi này yêu cầu các đối tác kinh doanh nhân sự phải phát triển và thực hành các phẩm chất sau:

  • Xây dựng mối quan hệ: Một HRBP thành công sẽ biết xây dựng và phát triển các mối quan hệ tích cực – làm nền tảng cho tinh thần hợp tác trong tổ chức. Nhân sự chính là đầu tàu của một tổ chức với nội bộ gắn kết chặt chẽ.
  • Tập trung vào sáng kiến và giải pháp: Thay vì chỉ thực hiện các chức năng hành chính như mô hình năng lực kiểu cũ, HRBP hoạt động bao quát hơn để biến chiến lược thành hành động.
  • Chuyên gia phát triển tài năng:quản lý nhân tài là một yếu tố quan trọng với công tác phát triển tổ chức, HRBP phải học cách xác định, phát triển và quản lý nhân tài bền vững. Các nhà lãnh đạo phải coi HRBP là động lực tạo ra giá trị – dựa trên nền tảng nguồn nhân lực.
  • Kinh doanh nhạy bén: Nhạy bén trong kinh doanh đòi hỏi ta phải có đủ kiến thức về tình hình kinh doanh chung – để có thể mang lại thay đổi tích cực cho tổ chức. HRBP cần có khả năng đọc, hiểu và phân tích các báo cáo tài chính (ví dụ: báo cáo lãi-lỗ, báo cáo lưu chuyển tiền tệ, bảng cân đối kế toán). Họ phải tìm hiểu về khách hàng chính của doanh nghiệp, cũng như những thách thức trên thị trường hiện tại là gì.
  • Coaching (huấn luyện): Trở thành một cố vấn kinh doanh đáng tin cậy nghĩa cũng đồng nghĩa với việc đảm nhận vai trò của một huấn luyện viên (coach). HRBP phải thấu hiểu doanh nghiệp, biết xây dựng và duy trì uy tín, đồng thời là một đối tác ăn ý để giúp tìm ra các giải pháp sáng tạo cho nhu cầu phát triển của doanh nghiệp.

Trong quá trình làm việc, bà Vaso đã chứng kiến mô hình HRBP phát triển qua ba giai đoạn chính thức. Bên cạnh đó, cũng có những chỉnh sửa không chính thức để đồng nhất với mục tiêu của doanh nghiệp.

Trải nghiệm của bà Vaso là ví dụ điển hình về việc vì sao một định nghĩa về HRBP thường không đủ để bao quát những năng lực cần có cho vị trí này. Trong bối cảnh môi trường kinh doanh luôn thay đổi nhanh chóng, các tổ chức cần liên tục đánh giá hiệu quả của chức năng HRBP thông qua:

  • Quản lý hiệu suất dựa trên một phương pháp luận chuẩn và kết quả kinh doanh cụ thể.
  • Xem xét lại cơ cấu mô hình năng lực HRBP hàng năm để đảm bảo sự phù hợp của HRBP với những thay đổi của doanh nghiệp.
  • Thu thập phản hồi từ các bên liên quan chính (stakeholder) về năng lực và khả năng điều hướng hoạt động kinh doanh của HRBP.

Ngày nay, bộ phận nhân sự đang chuyển đổi từ một chức năng chủ yếu mang tính hành chính sang một vai trò chiến lược hơn – tập trung vào việc tạo ra giá trị. Trước khi bắt tay vào áp dụng chuyển đổi theo mô hình HRBP, doanh nghiệp cần lưu ý những điểm sau:

  • Hiểu rõ “thành công” đối với tổ chức là gì.
  • Xác định các khả năng và năng lực cần thiết để hỗ trợ công việc kinh doanh.
  • Phát triển đội ngũ để thu hẹp khoảng cách về kỹ năng và năng lực.

Để đảm bảo đội ngũ HRBP sở hữu đầy đủ yêu cầu mong đợi như trong khung năng lực nhân sự (HR competency model), tầm nhìn của phòng nhân sự phải nhất quán với các chức năng nhân sự, chiến lược nhân sự và mục đích hoạt động của tổ chức – nhằm tìm ra năng lực HRBP cụ thể mà doanh nghiệp mong muốn phát triển.

Đọc thêm: KPI nhân sự – Top chỉ số đánh giá chiến lược hiệu quả phòng HR

HRBP KPI

Nghiên cứu của McKinsey về mô hình HRBP

Cách đây khoảng một thập kỷ, McKinsey đã khảo sát các CEO về tầm quan trọng của chiến lược phát triển nhân tài đối với tổ chức của họ. Những người được khảo sát cho biết họ không quá tin tưởng vào khả năng của HR trong việc quản lý và phát triển nhân tài một cách chiến lược.

Gần đây, McKinsey đã thực hiện lại khảo sát trên; tuy nhiên, kết quả không có nhiều thay đổi. Quản lý nhân tài và thúc đẩy các giá trị đích thực là yếu tố cơ bản – nhưng lại là vấn đề đang khiến HR phải “đau đầu”.

Vấn đề xoay quanh các vị trí đối tác kinh doanh nhân sự (HRBP). Dù đã dành nhiều thập kỷ cố gắng lồng ghép HRBP vào các hoạt động chiến lược, nhiều doanh nghiệp cho biết việc tìm kiếm một HRBP tài năng là vô cùng khó khăn. Để phát huy tối đa sức mạnh của vai trò này, mô hình HRBP đòi hỏi phải được cấu trúc lại.

Trên thực tế, McKinsey còn đề xuất các doanh nghiệp đổi tên bộ phận này thành Talent Value Leader – đồng thời giao cho họ một hệ thống trách nhiệm khác. Dưới đây là một số đặc điểm chính của mô hình nhân sự này:

  • Tách rời vai trò vận hành ra khỏi Talent Value Leaders và biến nó thành một vai trò chiến lược thuần túy. Ngày nay, bất kể nhiệm vụ chiến lược của mình là gì, các HRBP vẫn phải “can thiệp” vào công tác vận hành và chuyển giao. Về cơ bản, điều này xảy ra do hầu hết các HRBP đều nắm một số vai trò hành chính nhất định – dù với tư cách là giám sát viên tổng quát hay nuôi dưỡng mối quan hệ với người lao động.
  • Trao quyền cho các Talent Value Leaders để tạo ảnh hưởng và thúc đẩy các sáng kiến liên quan đến nhân tài – từ đó tạo ra giá trị kinh doanh thực sự cho doanh nghiệp. Ngày nay, vẫn còn nhiều nhà lãnh đạo chưa xem HRBP là động lực tạo giá trị thông qua việc thúc đẩy nhân tài – mà chỉ xem họ như những nhà quản lý nhân sự thuần túy. Cũng tương tự Giám đốc tài chính của một đơn vị kinh doanh không có quyền kiểm soát các quyết định chi tiêu – nhưng lại có ảnh hưởng đến toàn bộ lãi và lỗ chung, Talent Value Leader phải có uy tín và quyền hạn để đưa ra các quyết định quan trọng về phía người lao động. Cũng tương tự Giám đốc tài chính chịu trách nhiệm về lãi và lỗ, một Talent Value Leader cũng chịu trách nhiệm về kết quả của quá trình phát triển nhân tài cũng như các giá trị mà họ thúc đẩy.
  • Thành lập một đội ngũ Talent Value Leaders, bao gồm những người có kinh nghiệm về nhân sự, kinh doanh và tài chính, nhằm xác định những phương pháp phát triển nhân viên và mang lại giá trị kinh doanh cao nhất. Theo truyền thống, những nhân sự tổng hợp thường coi thước đo thành công tốt nhất của HR là qua mối quan hệ giữa người lao động với tổ chức. Một Talent Value Leader sẽ không đóng vai trò “vun xén” các mối quan hệ – thay vào đó, họ chính là những nhà lãnh đạo doanh nghiệp, sẵn sàng đưa ra quan điểm, tác động đến các cấp quản lý – giám đốc điều hành khác.

Một số công ty đang phát triển theo hướng này. Ví dụ, tại một tập đoàn nước giải khát toàn cầu, một số vai trò nhân sự được đảm nhận bởi những người có nền tảng về kỹ thuật, công nghệ hoặc thiên hướng quy trình. Các nhà lãnh đạo tại đây cho biết, việc phát triển kinh doanh dựa trên dữ liệu cho thấy vai trò chiến lược ngày càng gia tăng của HR.

Với các doanh nghiệp khác, có một sự “xê dịch” thường xuyên giữa các vị trí line manager và HR. Lấy ví dụ, ở một tập đoàn ô tô, vị giám đốc điều hành trước khi tham gia ban lãnh đạo phát triển sản phẩm toàn cầu từng giữ vai trò phó chủ tịch nhân sự.

Quá trình chuyển đổi sang mô hình HRBP đòi hỏi những nỗ lực rất mạnh mẽ – để thay đổi tư duy và năng lực của các chuyên gia nhân sự và lãnh đạo doanh nghiệp. Tuy nhiên, những lợi ích tiềm năng là rất lớn nếu HRBP biết cách tối ưu hóa giá trị của nhân tài – tài sản quý giá nhất của doanh nghiệp.

Mô hình HRBP

Cuộc cách mạng trong lĩnh vực nhân sự – Mô hình HRBP của Dave Ulrich

Sự phát triển của các mô hình nhân sự sẽ còn diễn ra – trong bối cảnh môi trường kinh doanh tiếp tục không ngừng biến động. Theo đó, những người làm HR cần không ngừng thích nghi để đáp ứng với nhu cầu của doanh nghiệp và thời đại.

Trong mô hình nhân sự HRBP của Dave Ulrich, có 13 yếu tố chính tóm gọn quá trình chuyển đổi từ mô hình HR truyền thống sang mô hình HRBP hiện tại:

1. Giá trị HR mang lại cho tổ chức

Nhân sự mang lại giá trị gì cho tổ chức?

Loại giá trị mà HR đóng góp đã phát triển từ hiệu suất đến chức năng, sau đó là nhân sự chiến lược.

2. Bối cảnh nhân sự

Các yếu tố ngữ cảnh định hình trung tâm của mô hình quản trị nguồn nhân lực là gì?

Tác động của HR không chỉ dừng ở phương diện nhân sự – mà còn với toàn bộ tổ chức. Doanh nghiệp cần phải thừa nhận những điểm sau:

  • Bối cảnh: Những thay đổi mà thế giới của chúng ta đang phải đối mặt ngày nay (Xu hướng STEPED: social-xã hội, technological-công nghệ, economic-kinh tế, political-chính trị, environmental-môi trường và demographic-nhân khẩu học).
  • Tốc độ thay đổi (VUCA).
  • Xu hướng cá nhân hóa (individuation) – nhu cầu tìm kiếm niềm tin và mục đích, mong muốn được phát triển và gắn kết với tổ chức của người lao động.

3. Các bên liên quan

Nhân sự phục vụ cho ai – nói cách khác, “khách hàng” của HR là ai?

Các bên liên quan đến nhân sự đã phát triển bao gồm từ nội bộ (nhân viên, quản lý tuyến – line manager, tổ chức) đến các đối tượng bên ngoài (khách hàng, nhà đầu tư, cộng đồng).

4. Tác động – Đối với nhân viên

Nhân sự có thể giúp tăng năng suất và trải nghiệm (phúc lợi) của nhân viên như thế nào?

Ngày nay, HR được kỳ vọng góp phần cải thiện đội ngũ nhân tài (con người, kinh nghiệm, lực lượng lao động) thông qua các khía cạnh sau:

  • Năng lực (dòng nhân viên gia nhập, gắn bó và nghỉ việc).
  • Cam kết (đề xuất giá trị, tình cảm của nhân viên).
  • Đóng góp (ý nghĩa, mục đích của công việc).

Đọc thêm: Giữ chân nhân viên – Bí quyết thu hút và gắn kết người tài

5. Tác động – Đối với tổ chức

Nhân sự có thể giúp gia tăng lợi thế cạnh tranh cho tổ chức bằng cách nào?

Nỗ lực của tập thể có tác động đến kết quả kinh doanh gấp rất nhiều lần so với ảnh hưởng riêng lẻ từ cá nhân. Mô hình HRBP giúp củng cố và phát triển tư duy tổ chức qua các giai đoạn sau:

  • Hình thái học (vai trò, tái cấu trúc, thay đổi biên chế).
  • Căn chỉnh/hệ thống (STAR, 7s, Health).
  • Năng lực.

6. Tác động – Đối với năng lực lãnh đạo

Làm thế nào để Nhân sự có thể xây dựng năng lực lãnh đạo tốt hơn trong toàn bộ tổ chức?

Để phát triển kỹ năng lãnh đạo trong doanh nghiệp, HR trước tiên cần hiểu rõ những khía cạnh như:

  • Lãnh đạo từ cá nhân đến tập thể.
  • Từ trong ra ngoài (Thương hiệu Lãnh đạo).
  • Quy tắc lãnh đạo 1.0 đến 2.0 (bao hàm các năng lực như quản lý xung đột, kiên định, quản trị rủi ro, v.v…).

7. Chiến lược Nhân sự

Chiến lược của phòng nhân sự là gì?

Một chiến lược HR toàn diện cần trả lời được 3 câu hỏi sau:

  • Chúng ta là ai? (đối tác, đồng minh, chuyên gia)
  • Chúng ta cung cấp những gì? (nhân tài, khả năng lãnh đạo, tổ chức)
  • Tại sao chúng ta tồn tại? (tạo ra giá trị bằng cách đáp ứng bối cảnh hoặc phục vụ các bên liên quan).

8. Cấu trúc phòng nhân sự

Phòng nhân sự nên được tổ chức như thế nào?

Cơ cấu của bộ phận nhân sự được xây dựng dựa trên ba nguyên tắc sau:

  1. Tách các công việc nhân sự thiết yếu/giao dịch (đã được thực hiện bằng công nghệ) ra khỏi công việc chiến lược (do các chuyên gia nhân sự và quản lý tuyến – line manager phụ trách).
  2. Tổ chức nhân sự phải phù hợp với chiến lược kinh doanh và tổ chức:
  • Hoạt động kinh doanh đơn lẻ – nhân sự theo chức năng.
  • Kinh doanh kết hợp – nhân sự phi tập trung.
  • Chiến lược kinh doanh đa dạng/liên minh với cấu trúc ma trận – Nhân sự với vai trò dịch vụ chuyên nghiệp (trung tâm chuyên môn, dịch vụ chia sẻ, chuyên gia nhân sự nhúng).
  1. Trong hầu hết các công ty lớn, hoạt động kinh doanh xoay quanh một ma trận hoặc chiến lược và cấu trúc đa dạng/liên minh, vì vậy HR hoạt động như một “công ty” dịch vụ chuyên nghiệp trong nội bộ tổ chức.

Đọc thêm: Cơ cấu tổ chức – 4 mô hình phổ biến & Ứng dụng thực tế

9. Quy tắc thực hành

Nhân sự nên thiết kế và thực hành các thông lệ như thế nào?

Các quy định HR liên quan đến con người, hiệu suất, thông tin và công việc cần đáp ứng các tiêu chí dưới đây:

  • Được tích hợp bằng cách đưa ra các giải pháp nhân sự toàn diện – chứ không phải những quy định riêng lẻ.
  • Nhất quán với chiến lược bên trong tổ chức, với khách hàng và nhà đầu tư bên ngoài công ty.
  • Sáng tạo (thể hiện qua cách thiết kế và truyền tải mới).
  • Đơn giản, dễ hiểu và dễ thực hành.

10. Năng lực nhân sự

Các kỹ năng cần thiết của một chuyên gia nhân sự là gì?

Những năng lực cần thiết của nhân sự đã thay đổi đáng kể trong 30 năm qua. Với mô hình HRBP, các chuyên gia HR được đòi hỏi không ngừng phát triển – không chỉ về năng lực, mà còn là khả năng thích ứng với các yêu cầu mới về nhân sự:

  • Năng lực cá nhân: là nhà hoạt động đáng tin cậy.
  • Giá trị với các bên liên quan: là người định vị chiến lược.
  • Kết quả kinh doanh: là người quản trị khủng hoảng.

Đọc thêm: 9 kỹ năng quản lý nhân sự chuyên nghiệp cho thời đại mới

11. Công nghệ nhân sự (Số hóa)

HR có thể sử dụng công nghệ để tận dụng thông tin kỹ thuật số như thế nào?

Nhân sự đóng hai vai trò chính trong không gian kỹ thuật số:

  • Xây dựng chiến lược kinh doanh kỹ thuật số.
  • Áp dụng thông tin kỹ thuật số từ công nghệ để truyền tải các chức năng HR tốt hơn.

12. Phân tích dữ liệu nhân sự

Chúng ta định nghĩa phân tích dữ liệu nhân sự (HR analytics) là như thế nào?

Phân tích dữ liệu nhân sự liên quan đến việc nghiên cứu và sử dụng thông tin để cải thiện các giá trị mà nhân sự tạo ra – xoay quanh 4 nội dung chính:

  • Thẻ điểm cân bằng (các hoạt động nhân sự).
  • Thông tin chi tiết (dữ liệu chung).
  • Các biện pháp can thiệp (hành động cụ thể).
  • Tác động (kết quả kinh doanh).

13. Phong cách làm việc của Nhân sự

Làm thế nào để các chuyên gia nhân sự làm việc với nhau trong bộ phận nhân sự – cũng như với những cá nhân khác trong tổ chức?

Trong khi cấu trúc nhân sự đóng vai trò quan trọng trong việc phân công vai trò và trách nhiệm giải trình, các chuyên gia nhân sự cần xây dựng mối quan hệ cả trong nội bộ lẫn bên ngoài – dựa trên các nguyên tắc sau:

  • Chia sẻ mục đích chung.
  • Tôn trọng sự khác biệt.
  • Quản trị, chấp nhận và kết nối.
  • Thể hiện sự đồng cảm/quan tâm đến người khác.
  • Chia sẻ kinh nghiệm.
  • Cùng nhau phát triển.

Công việc của HRBP

7 bài học kinh nghiệm từ mô hình HRBP

Sau nhiều quan sát và nghiên cứu, Dave Ulrich đã đúc kết những “bài học” chính về việc áp dụng mô hình đối tác kinh doanh nhân sự (HRBP) trong bối cảnh hiện nay:

1. Mô hình HRBP không chỉ liên quan đến bộ phận nhân sự (HR); tất cả các phòng ban đều cần tìm cách mang lại nhiều giá trị hơn đối với tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận.

Hệ thống thông tin, tài chính, pháp lý, marketing, R&D và HR đều mang trọng trách tạo ra giá trị lớn hơn cho công ty. Điều này đặc biệt đúng với những công việc giao dịch và hành chính có thể được tiêu chuẩn hóa, tự động hóa, thiết kế lại hoặc thuê ngoài (outsource).

2. Mục đích của mô hình HRBP là tập trung nhiều hơn vào các kết quả đo lường cụ thể (những gì doanh nghiệp cần đạt được) hơn là hành động (những công việc nhân sự đang diễn ra)

Dave Ulrich đã quan sát thấy bốn giai đoạn của quá trình chuyển đổi:

  • Quản trị hành chính (Administrative efficiency).
  • Quản trị chức năng (Functional excellence).
  • Nhân sự chiến lược (Strategic HR).
  • Nhân sự toàn diện (HR outside in).

Thay vì đo lường quá trình (ví dụ: có bao nhiêu nhà lãnh đạo được đào tạo trong 40 giờ), các HRBP cần chuyển sang đánh giá kết quả (ví dụ: tác động của việc đào tạo đến hoạt động kinh doanh), sau đó tiến hành training để xây dựng giá trị với khách hàng và nhà đầu tư bên ngoài. Ví dụ, khi bộ phận nhân sự xây dựng đội ngũ lãnh đạo tốt hơn, những nhà đầu tư sẽ đánh giá tích cực hơn về công ty trên thị trường.

Đọc thêm: Phân tích nhu cầu đào tạo (TNA) – Cẩm nang hướng dẫn chi tiết

3. Mọi vị trí – thuộc mọi hạng mục công việc Nhân sự – đều có liên quan đến mô hình HRBP

Với tư cách là đối tác kinh doanh của tổ chức, các HRBP (HRBP Leader, HRBP L&D, HRBP Manager, v.v…) sẽ đóng vai trò đưa ra các sáng kiến cho toàn công ty, đại diện cho công ty với các bên liên quan (bên ngoài), đáp ứng các yêu cầu riêng của ban lãnh đạo cấp cao, cũng như phát huy sức mạnh tổng hợp giữa các đơn vị và chi phối chức năng nhân sự.

Các chuyên gia thuê ngoài sẽ làm việc với tư cách là chuyên gia nhân sự tổng hợp trong các đơn vị tổ chức (tùy vào cấu trúc HR – theo ngành kinh doanh, theo chức năng hoặc theo vị trí địa lý). Những người này cộng tác với lãnh đạo các cấp để hỗ trợ xây dựng chiến lược kinh doanh, dự đoán năng lực tổ chức nào là quan trọng nhất, thiết kế và cung cấp các giải pháp nhân sự để hiện thực hóa chiến lược được đề ra.

Các chuyên viên trong bộ phận nhân sự (phát triển lãnh đạo, L&D, khen thưởng, truyền thông nội bộ, phát triển tổ chức (OD), phúc lợi, v.v…) sẽ đóng vai trò tư vấn cho các nhà lãnh đạo doanh nghiệp và chuyên gia nhân sự về việc chuyển đổi kết quả phân tích dữ liệu thành thực tế.

Các chuyên gia nhân sự về hành chính sẽ xây dựng/ quản lý hệ thống nhân sự điện tử dựa trên công nghệ, xử lý yêu cầu về phúc lợi – lương thưởng, cũng như trả lời các thắc mắc của nhân viên. Những người này có thể làm việc bên trong hoặc bên ngoài công ty.

4. HRBP được kỳ vọng có hiểu biết sâu sắc về doanh nghiệp và lĩnh vực hoạt động, sẵn sàng đưa ra những đề xuất độc đáo nhất để mang lại lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

Trong các cuộc thảo luận kinh doanh chính thức và không chính thức, mỗi nhóm nhân viên mang đến những hiểu biết khác nhau – tất cả đều có ý nghĩa với việc thúc đẩy kết quả kinh doanh cho doanh nghiệp.

Ví dụ: Các chuyên gia tài chính chia sẻ về hiệu quả kinh doanh thông qua doanh thu, chi phí và lợi nhuận; chuyên gia marketing đưa ra đề xuất về cách tiếp cận nhóm khách hàng chính và phản hồi của khách hàng (thông qua digital marketing); Chuyên gia vận hành cung cấp các khuyến nghị và hệ thống, chất lượng và chuỗi cung ứng.

Tương tự vậy, khi các HRBP tham gia vào các cuộc thảo luận này, họ sẽ cung cấp những góc nhìn sâu sắc, mang tính thông tin và đưa ra đề xuất chiến lược về những khía cạnh sau:

  • Nhân tài: Các chuyên gia nhân sự sẽ điều phối đúng người vào đúng công việc và thời điểm. Họ nhìn thấy những nhân viên tiềm năng trong tương lai – cũng như mức độ cam kết và đóng góp của nhân viên đó. Nâng cao trải nghiệm/kỹ năng cho nhân viên là một phần quan trọng khi trở thành HRBP lâu năm.
  • Kỹ năng lãnh đạo: Các chuyên gia nhân thúc đẩy sự phát triển không chỉ của những nhà lãnh đạo hiện tại – mà còn cả năng lực lãnh đạo trong toàn bộ tổ chức. Họ chịu trách nhiệm đào tạo và duy trì những nhà lãnh đạo có kiến thức, kỹ năng và tiềm năng – để vừa đáp ứng nhu cầu của doanh nghiệp trong tương lai, vừa phù hợp với kỳ vọng của khách hàng.
  • Năng lực của tổ chức: Các chuyên gia nhân sự phối hợp với quản lý các cấp để xác định và phát triển những năng lực cạnh tranh của tổ chức. Đó có thể là tốc độ/sự nhanh nhẹn (agility), năng lực đổi mới, khả năng cộng tác, văn hóa doanh nghiệp, trách nhiệm giải trình, v.v… Những phẩm chất này sẽ được họ nuôi dưỡng – trở thành bản sắc và đặc trưng của doanh nghiệp.

Đọc thêm: Lập kế hoạch kế nhiệm (Succession Planning) – Quy trình 5 bước chi tiết

5. Với mô hình HRBP, người làm nhân sự vừa đóng vai trò là chiến lược gia – vừa là chuyên gia về con người

Ở vai trò kiến chiến lược gia, HRBP sẽ thiết kế, điều hướng nguồn đầu tư vào nhân tài, kỹ năng lãnh đạo và năng lực của tổ chức. Bên cạnh đó, họ cũng được kỳ vọng cung cấp những thông tin có cấu trúc, phù hợp cho mục đích phân tích/thống kê.

Ở phương diện con người, các chuyên gia nhân sự sẽ nhìn ra môi trường bên ngoài tổ chức – để xác định những bên liên quan (khách hàng, nhà đầu tư, cộng đồng, cơ quan quản lý) và xu hướng kinh doanh nào (xã hội, công nghệ, kinh tế, chính trị, môi trường và nhân khẩu học) sẽ giúp mang lại thành công cho hoạt động kinh doanh trong tương lai. Để làm điều này, HR thường sẽ cần đến nguồn dữ liệu phi cấu trúc, cũng như vận dụng hiểu biết định tính để dự đoán xu hướng sắp tới.

6. Cũng như hầu hết mọi thay đổi, quy luật 20-60-20 là cần thiết để thực hành thành công mô hình HRBP

Trên thực tế, khoảng 20% người làm nhân sự thành công ở vai trò HRBP – trong khi 20% khác gặp thất bại vì nhiều lý do (thiếu khả năng, mong muốn hoặc sự hỗ trợ từ tổ chức); 60% còn lại thì đang trong quá trình học hỏi và phát triển.

Nhóm 20% thành công và 60% có tiềm năng là nhóm đối tượng HRBP mà tổ chức nên tập trung phát triển. Nếu hơn 10 năm trước, người ta còn tranh cãi về việc có nên biến nhân sự thành đối tác kinh doanh hay không – thì ngày nay, những HRBP thành công đã ý thức rõ giá trị mình có thể đem lại cho tổ chức.

7. Trở thành HRBP đòi hỏi người làm nhân sự phải học tập những kiến thức và kỹ năng mới

Mô hình HRBP đòi hỏi rất nhiều nỗ lực từ các chuyên gia nhân sự trong việc tiếp thu kiến thức và kỹ năng mới. Tùy vào doanh nghiệp và lĩnh vực hoạt động, HRBP có thể lựa chọn cho mình những kỹ năng riêng biệt cần phát triển.

Một chuyên gia HRBP làm việc hiệu quả sẽ góp phần cải thiện hiệu suất cá nhân, lợi ích của các bên liên quan và hiệu quả hoạt động kinh doanh của tổ chức.

Mô hình HRBP

GS. Dave Ulrich chia sẻ về mô hình HRBP trong thời đại mới

Lời kết

Trên đây là tổng hợp những phân tích sơ bộ về mô hình HRBP. Chúng tôi hy vọng những chia sẻ trên đây sẽ giúp bạn đọc hiểu rõ tầm quan trọng – cũng như ứng dụng thực tiễn của mô hình này trong môi trường doanh nghiệp hiện tại.

Tham khảo ngay khóa đào tạo HRBP chuẩn quốc tế của ITD World – phụ trách bởi chuyên gia HRD với hơn 40 năm kinh nghiệm quản lý nhân sự, vận hành trong các môi trường đa quốc gia!

Khóa học HRBP - Certified Human Resource Business Partner

Có thể bạn quan tâm:

Tham khảo

What Is the HR Business Partner Model? https://smallbusiness.chron.com/hr-business-partner-model-3878.html. Truy cập ngày 02/04/2022.

The Evolution of the Modern HR Business Partner Model. https://www.hrexchangenetwork.com/shared-services/articles/the-evolution-of-the-modern-hr-business-partner. Truy cập ngày 02/04/2022.

What is the HR Business Partner Model? https://www.reflektive.com/blog/hr-business-model-2/. Truy cập ngày 02/04/2022.

The Evolution of the HR Business Partner Model by Dave Ulrich. https://strategicleaders.com/evolution-hr-business-partner/. Truy cập ngày 02/04/2022.

The critical importance of the HR business partner. https://www.mckinsey.com/business-functions/people-and-organizational-performance/our-insights/the-organization-blog/the-critical-importance-of-the-hr-business-partner. Truy cập ngày 02/04/2022.

Seven lessons learned from the HR business partner model. https://www.thepeoplespace.com/ideas/articles/seven-lessons-learned-hr-business-partner-model. Truy cập ngày 02/04/2022.

ITD Vietnam Center for Management Development (VNCMD) là chi nhánh tại Việt Nam của ITD World – với hơn 35 năm kinh nghiệm đào tạo Coaching, Lãnh đạo và Quản trị Nhân sự cho các tập đoàn đa quốc gia tại hơn 80 nước trên thế giới.

Mọi thông tin chi tiết xin liên hệ với chúng tôi qua số điện thoại 028 3825 8487, email itdvietnam@vncmd.comitdhcmc@itdworld.com, hoặc kết nối với chúng tôi trên mạng xã hội.

BẠN THẤY BÀI VIẾT HỮU ÍCH? CHIA SẺ NGAY!

Share on facebook
Facebook
Share on linkedin
LinkedIn
Share on google
Google+

Trước khi bạn chuyển sang đọc bài khác…

Đừng quên dành thời gian tìm hiểu các khóa đào tạo lãnh đạo của ITD bạn nhé!

Với hơn 35 năm kinh nghiệm đào tạo lãnh đạo và phát triển nguồn nhân lực, chúng tôi hiểu rõ những nhu cầu và băn khoăn của lãnh đạo doanh nghiệp – trong bối cảnh kinh tế xã hội hiện nay. Nhằm đáp ứng những trăn trở đó, ITD đã và đang không ngừng thiết kế các chương trình đào tạo quản lý mới – được xây dựng và phụ trách bởi các chuyên gia hàng đầu trong và ngoài nước.

Bài viết liên quan

Đăng ký nhận bản tin

Cập nhật các tin tức mới nhất về chủ đề Coaching, Lãnh đạo & Quản trị nhân sự - biên soạn bởi đội ngũ ITD Vietnam và các chuyên gia của ITD World - cũng như các chương trình đào tạo và hội thảo kỹ năng lãnh đạo sắp tới của ITD Vietnam.